Werksschließung wegen Corona Covid_19 Entlassungen und Personalabbau Menschen legen_Ihre Schutzhelme ab, weil sie aufhören zu arbeiten

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Stellenabbau und die unerwünschten Folgen für Organisationen

Die stille Abrechnung

Sich von – manchmal langjährigen  – Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, Kolleginnen und Kollegen zu trennen, ist immer eine höchst kritische Veränderung in einem Unternehmen, selbst wenn nur ein Teil der Workforce betroffen ist. Ich erlebe immer wieder Unternehmen, die noch viele Jahre nach einer Entlassungswelle unter den Spätfolgen leiden. Oft sind es kalte Konflikte, die unterschwellig aber erbittert um Statthalter-Themen ausgetragen werden. Bei der Klärung dieser Konflikte kommen dann als tiefere Ursachen häufig Entlassungen der Vergangenheit und damit einhergehende Vertrauensverluste und Kränkungen auf den Tisch.

Insbesondere das Verhältnis zwischen Arbeitgeber- und Arbeitnehmervertretung ist dadurch manchmal so zerrüttet, dass „vertrauensvolle Zusammenarbeit“ ausgesprochen zynisch klingt. Ein Großteil der Energie vieler Beteiligter fließt nur noch in den Aufbau bzw. das Überwinden von Widerständen. Dabei ist es dann egal worum es geht, um die Schließung einer Niederlassung, die Einführung einer Software, oder die Planung eines Betriebskindergartens: Es wird blockiert. Dies sind nur einige Beispiele dafür, wie still abgerechnet wird. Besonders fatal ist dies in Unternehmen, die auf die Erfahrung langjähriger Mitarbeitender angewiesen sind und niedrige Fluktuationsraten anstreben. Das Vergessen dauert dort noch länger.

Es steht viel auf dem Spiel

Es steht viel auf dem Spiel. Berücksichtigen Sie insbesondere diese wichtigen Spätfolgen:

Das Vertrauen in die Führung

Neben den rechtlichen und vertraglichen Regelungen einer Arbeitsbeziehung besteht gleichzeitig immer ein unausgesprochener psychologischer Vertrag zwischen Mitarbeitenden und Vorgesetzten. Würden die Mitarbeitenden ihre mit dem Arbeitsvertrag verbundenen Erwartungen tatsächlich aussprechen, könnte das in etwa so lauten: „Ich gebe mein Bestes und dafür sorgst Du als mein Chef für mich. In guten wie in schlechten Zeiten. Daran glaube ich und deshalb vertraue ich Dir.“ Das gegenseitige Vertrauen ist die Basis einer jeden Arbeits-Beziehung. Genau dieses Vertrauen steht bei drohenden Entlassungen auf dem Spiel – bei allen Mitarbeitenden, bei den gehenden und den verbleibenden.

Trennungs-Situationen können Vertrauen stärken oder einen Rosenkrieg verursachen. Die Unternehmen haben es selbst in der Hand, welche Variante Wirklichkeit wird. In der Regel liegt der Fokus bei Entlassungen auf Rechtssicherheit und dem wirksamen Ausscheiden von Mitarbeitenden. Vieles was sorgfältig an Beziehungen oder Arbeitgeber-Image aufgebaut wurde, wird ausgeblendet – mit erheblichen Folgen: Das Vertrauen in das Unternehmen und dessen Führung sinkt, das Image in der Region und im Markt bröckelt, das Unternehmen verliert an Attraktivität.

Die Produktivität des Unternehmens

Trennungen muss man sich leisten können und sie müssen sich unterm Strich finanziell für das Unternehmen lohnen. Deshalb wird in der Vorbereitung von geplanten Abbaumaßnahmen viel gerechnet, budgetiert und bilanziert. Typischerweise fließen in diese Kalkulationen lediglich die Kosten für einen Sozialplan, Abfindungen, Anwaltskosten, Kosten für Freistellungen oder eine Transfer-Gesellschaft ein. Was allerdings nicht einfließt sind die stillen Kosten wie z.B. die Mehrbelastung, Angst und De-Motivation der Verbleibenden, der Verlust von Knowhow und Netzwerken bis hin zum Verlust von Kunden oder unerwünschten Kündigungen. Diese negativen Effekte zeigen sich nämlich erst mittel- und langfristig.

Eine Beispiel-Rechnung zeigt, welche Dimensionen alleine die Gerüchteküche annehmen kann: Nehmen wir ein fiktives Unternehmen mit 700 Mitarbeitenden und einer 40 Stundenwoche. Wenn diese 700 Mitarbeitenden sich nur 30 Minuten am Tag miteinander über Gerüchte austauschen oder untereinander die Vorgehensweise der Führung in dieser Situation kritisieren, entspricht dies einem Produktivitätsverlust von 6,25% pro Mitarbeitendem – allein für die Gerüchteküche.

Jetzt könnte die Führung sagen: Wir lassen gar nichts raus über die anstehenden Entlassungen.

Die Hunde schlafen nicht

Leider funktioniert das nicht. Ich habe es noch nie erlebt, dass es in derartigen Situationen keine Gerüchte gibt, selbst wenn tatsächlich penibel auf Verschwiegenheit geachtet wird. Früher oder später kommt es ans Tageslicht. Vieles muss nicht ausgesprochen werden. Als Augentiere erschließen wir Menschen uns viel durch Beobachtung, auch im Erwachsenenalter eine bewährte Methode des Lernens. Wir beobachten selbst, wir hören zu, wenn andere uns erzählen, was sie beobachten. Wir machen uns ein Bild. Dieses vergleichen wir mit dem Bild, das wir von unserer betrieblichen Umgebung bereits haben. Für Abweichungen zwischen neuen und gewohnten Bildern haben wir einen feinen Sensor, sie fallen uns auf. Verdichten sich „merk-würdige“ Beobachtungen, zählt jeder von uns eins und eins zusammen. Wir bilden Hypothesen und über diese tauschen wir uns mit anderen aus. Diese Hypothesen sind die Zutaten für die Gerüchteküche.

Unerwünschte Kündigungen

Gerüchte verunsichern alle Mitarbeitenden und machen Headhunter hellhörig. Knowhow- und Leistungsträger sind im Markt immer gefragt. Findet keine begleitende wertschätzende Kommunikation von Seiten der Führung von Anfang an zum Vorhaben statt, sinkt die Bindung der Mitarbeitenden im gleichen Maß wie die Gerüchteküche zunimmt. Die verunsichernde Wirkung anstehender Entlassungen ist erheblich höher als bei anderen Veränderungen – schließlich könnte die eigene finanzielle Existenz auf dem Spiel stehen. Verunsicherung nährt Fluktuation. Fluktuation bedeutet mindestens: Produktivitätsverlust, Knowhow-Verlust, Kosten für Recruiting, Onboarding, erneute Einarbeitung, Mehrbelastung anderer. Dazu kommt noch die Sog-Wirkung von Kündigungen auf andere. Professor Dr. Nico Rose beziffert die tatsächlichen „Kosten“ des unerwünschten Weggangs am Beispiel eines spezialisierten Leistungsträgers auf bis 400 Prozent des Jahresgehalts, wenn man kurz- und mittelfristige Kosten sowie versteckte Kosten und Produktivitätsverluste berücksichtigt. https://www.xing.com/news/insiders/articles/personalfuhrung-was-es-wirklich-kostet-wenn-ein-leistungstrager-kundigt-3232639

Diese Kosten-Position wird oft bei Kalkulationen der Kosten-Nutzen-Rechnung vor Entlassungen nicht angemessen berücksichtigt.

Kündigungsschutzklagen

Kündigungsschutzklagen treten Studien zu Folge im Schnitt bei 11-15% der ausgesprochenen Kündigungen auf. (https://www.boeckler.de/pdf/wsi_regam_kuendigung_praxis.pdf, Seite 8). Zwar kehren von den Klageführenden erfahrungsgemäß nur wenige tatsächlich wieder an ihren Arbeitsplatz zurück, aber in den meisten Fällen werden gerichtliche Vergleiche geschlossen. Vergleiche kosten immer mehr als im Sozialplan vorgesehen, sonst wäre der gerichtliche Weg uninteressant. Die Zahlen sprechen für sich. Bei einem Personalabbau sind Ärger und Frustration vorprogrammiert, die Folgekosten sind erheblich.

Es geht auch anders!

Gut vorbereitete Kommunikation lohnt sich. Führung, die langfristig und strategisch handelt, stellt bereits bei der Planung die Weichen auf wertschätzende Kommunikation über alle Ebenen. Schließlich sind die Mitarbeitenden nicht der Grund für den Personalabbau. Sie handeln nach den Vorgaben der Führung und sind nicht verantwortlich für die Stabilität und den Fortbestand des Unternehmens. Auf den Punkt gebracht heißt das: Entlassungen drohen, weil die Führung falsche Entscheidungen getroffen hat und nicht die Mitarbeitenden oder weil sich die Kontextbedingungen des Unternehmens unumkehrbar verändert haben. Sollen Glaubwürdigkeit, Integrität und Vertrauen in die Führung und das Unternehmen erhalten bleiben, muss einiges erklärt werden. Bleiben die Erklärungen aus, haben die Mitarbeitenden den Eindruck, auf einem sinkenden Schiff mit einem Kurs ins Ungewisse zu sein.

Am Anfang steht das Wort

Die richtigen Worte zu finden ist nicht immer einfach. Bei der Übermittlung schlechter Nachrichten geht es sowohl um das „was“ als auch um das „wie“.

Wenn ich zu Beginn einer Beratung die Führung nach dem Grund für den Personalabbau frage, bekomme ich oft kryptische Antworten wie z.B. „Unser Ergebnis stimmt nicht“ oder „Das liegt an der Globalisierung“. Bei Nachfragen zu weiteren Gründen ernte ich nachdenkliche Gesichter oder verhaltenes Schweigen. Das schlechte Unternehmens-Ergebnis ist ein Symptom, aber nicht die Ursache. Globalisierung alleine erklärt noch nicht, warum gerade in diesem Unternehmen deshalb Mitarbeitende entlassen werden müssen. Globalisierung betrifft viele Unternehmen und etliche profitieren davon. Gemeinsam mit dem Führungsteam arbeite ich die tatsächlichen Gründe heraus, die meist sehr vielfältig sind. Diese fließen in die Kommunikation ein.

Oft verwendet die Führung in ihrer Kommunikation Schlagworte, die nicht genau definiert sind und viel Raum für Interpretationen lassen – sogar im Führungskreis selbst. Dies führt zu scheinbaren oder tatsächlichen inkonsistenten Äußerungen der Führungskräfte. Auch hier gilt: Das geübte Ohr der Mitarbeitenden achtet auf die feinen Unterschiede! Bei wahrgenommenen abweichenden Äußerungen der Führungskräfte beobachte ich wiederkehrend zwei Schlussfolgerungen der Mitarbeitenden:

Erstens: „Die da oben kennen die tatsächliche Wahrheit, verschleiern sie aber, weil es eine verborgene Absicht gibt, die man uns vorenthält. Es ist wahrscheinlich noch schlimmer als die sagen“. Eine Hidden Agenda der Führung steht plötzlich im Raum. Damit steht die Führung ab sofort und dauerhaft auf dem Prüfstand der Mitarbeitenden und der Arbeitnehmer-Vertretung. Letztere spricht dann aus, was Mitarbeitende nicht wagen. Erfahrene Verhandler wissen: Auch nur der Anruch einer Hidden Agenda der Führung ist Gift für die Gespräche mit der Arbeitsnehmer-Vertretung.

Die zweite Schlussfolgerung der Mitarbeitenden bei inkonsistenten Antworten der Führung lautet in etwa so: „Der eine sagt A, der andere sagt B. Die wissen ja selber nicht, was los ist.“ Dieser Schluss schwächt das Ansehen der Führung und das Vertrauen in sie nachhaltig in den Augen der Mitarbeitenden. Nichts zu sagen ist auch keine Lösung. Denn auch dann ziehen die Mitarbeitenden ihre Schlüsse: Sie beobachten, sie hören sich um, sie bilden ihre eigenen Hypothesen. Und die sind selten schmeichelhaft.

Gehen Sie kommunikativ in Führung

Steuern Sie deshalb die Informationen und Botschaften an die Mitarbeitenden und beachten Sie dabei die folgenden 5 Kommunikations-Prinzipien:

Offenheit

Sprechen Sie auf Augenhöhe und offen zu Ihren Mitarbeitenden. Verheimlichen oder beschönigen Sie nichts, um ihren Mitarbeitenden scheinbar etwas zu ersparen oder sie zu schützen. Auch wenn es gut gemeint ist: Die Wahrheit kommt früher oder später immer ans Licht. Abweichungen davon kosten Vertrauen. Spielen Sie deshalb mit offenen Karten und legen Sie alle Karten auf den Tisch. Sollten Sie die Wahrheit oder den Ausgang selbst noch nicht vollständig kennen, sagen Sie auch das. Mitarbeitende vertragen das, denn sie wissen, dass das Leben nicht nur aus guten Zeiten besteht. Zudem sind sie auch bereit, schlechte Zeiten mit zu tragen, wenn die Situation wirklich ernst ist und die Lage es erfordert. Wie gesagt: Wenn es die Lage erfordert und nicht, wenn wer-auch-immer nach höheren Gewinnen strebt. Selbstverständlich weiß und akzeptiert jeder Mitarbeitende, dass ein Unternehmen Gewinne machen muss, sich dem Vergleich mit anderen stellen muss und auf Dauer nicht draufzahlen kann. Aber das Ziel „noch mehr Gewinn“ rechtfertigt in den Augen der Mitarbeitenden keinen Stellenabbau.

 Aussagekraft

Die Mitarbeitenden sind bereit, Opfer zu bringen und „den Gürtel enger zu schnallen“, wenn sie offen und vollumfänglich informiert werden. Liefern Sie deshalb das ganze Bild, nicht nur einzelne Mosaiksteine. Erzählen Sie die gesamte Geschichte. Der Kommunikationsbogen ist einfach: Stellen Sie den Kontext her, erklären Sie Ursachen und Zusammenhänge. Folgende Leitfragen helfen dabei:

  • Welche Kontextbedingungen haben sich verändert, so dass eine Veränderung alternativlos ist?
  • Welche Alternativen wurden geprüft und weshalb verworfen?
  • Was würde passieren, wenn keine Veränderung stattfindet?
  • Welches „gelobte Land“ wird angesteuert? Wer wird dann welchen Nutzen haben?
  • Wie sieht der Weg dorthin aus?
  • Wann erfolgen welche Schritte? 

Nehmen Sie zudem gedanklich Fragen vorweg, die sich Mitarbeitende stellen oder auch nur denken könnten und integrieren Sie diese in Ihre Botschaft. 

Wertschätzung

Unabhängig davon, wie sich die Situation des Unternehmens zum aktuellen Zeitpunkt darstellt – sie war nicht immer so. In jedem Unternehmen gibt es Ereignisse der Vergangenheit, auf die man stolz sein kann. Diese gilt es im Rahmen der Kommunikation in Erinnerung zu rufen und den Beitrag der Mitarbeitenden dazu zu würdigen. Dazu zählen vor allem bereits stattgefundene Verzichte von Seiten der Mitarbeitenden auf Weihnachts- oder Urlaubsgeld oder auch Kurzarbeit. Gerade für das Zusammenstehen in schlechten Zeiten gebührt den Mitarbeitenden Dank. Mitarbeitende leisten immer ihren bestmöglichen Beitrag. Und genau das sollte in Zeiten des Personalabbaus nicht vergessen werden.

Die Mitarbeitenden, die gehen müssen, verdienen besondere Fürsorge. Bieten Sie unterstützende Maßnahmen an, um deutlich zu zeigen, dass Sie Ihre Mitarbeitenden nicht alleine lassen, auch wenn sie gekündigt werden. Das können z.B. konzerninterne Jobbörsen sein, die Kontaktaufnahme zu anderen regionalen Arbeitgebern oder ganz einfach Unterstützung bei Bewerbungen bis hin zur Einrichtung einer Transfergesellschaft. Lassen Sie auf keinen Fall den Eindruck entstehen , dass Ihnen die Ausscheidenden gleichgütig sind.

Diese Wirkung wäre für alle Beteiligten und das Unternehmen fatal. Berücksichtigen Sie in ihrer Kommunikation auch die Betroffenheit der Bleibenden: Sie verlieren Kollegen, mit denen sie vielleicht lange Jahre zusammengearbeitet haben, mit denen sie vielleicht befreundet sind oder deren Kinder zusammen mit ihren in die Schule gehen. Manch einem ist es höchst unangenehm, wenn es den anderen trifft und er selbst verschont bleibt. Die Tatsache, dass die Führung diese menschlichen Aspekte aufnimmt und ausspricht, erleichtert für alle den weiteren Weg.

Zuversicht

Der Blick auf die gemeinsame Vergangenheit zeigt auch Stärken der Gemeinschaft auf. Was hat man bei vergangenen Krisen gut gemeistert, was hat man dazu gelernt und worauf kann man deshalb auch jetzt wieder zählen. Das Erinnern an diese vorhandenen Fähigkeiten und inneren Ressourcen erzeugt die nötige Zuversicht, dass auch die anstehenden Aufgaben wieder zu schaffen sind, auch wenn schmerzhafte Einschnitte bevorstehen. Diese Zuversicht ist vor allem für die Verbleibenden wichtig, denn nach dem Durchschreiten des Tals soll ein Neustart erfolgen. Und der braucht Energie, Motivation und Zuversicht.

Konsistenz

Und diese vier ersten Prinzipien gelten für alle sprechenden Führungskräfte gleichermassen. Und daraus ergibt sich ganz natürlich das fünfte Prinzip, die Konsistenz. Alle Äußerungen der Führung müssen konsistent sein. Konsistenz folgt daraus, dass alle Führungskräfte nach den gleichen Prinzipien kommunizieren und deshalb

  • jede einzelne Führungskraft
  • auf jede Frage eines beliebigen Mitarbeitenden zur Situation
  • über die gesamte Dauer des Vorhabens

die gleiche Antwort gibt.

Das erwarten Mitarbeitende, egal ob es sich um ein zufälliges Gespräch mit dem Chef zwischen Tür-und-Angel handelt, um eine einberufene Besprechung oder um eine Betriebsversammlung. Die gesamte Führung muss und wird so „wie aus einem Mund“ sprechen, denn jede einzelne Führungskraft spricht aus Sicht der Mitarbeitenden immer stellvertretend für das gesamte Unternehmen. Jede einzelne Aussage muss bis zum Neustart und darüber hinaus Gültigkeit haben. Dies gilt z.B. für Zusagen oder Ausblicke, die Zahlen oder Zeiträume betreffen. Jede einzelne Abweichung und sei sie noch so klein, muss später explizit begründet werden und viele Abweichungen kosten unweigerlich Glaubwürdigkeit. Wählen Sie Formulierungen und Begriffe, die die Zielgruppe verstehen kann. Abkürzungen oder Fachbegriffe, die einem Entwicklungs-Ingenieur geläufig sind, werden meist in der Produktion oder in der Verwaltung nicht verstanden.

Resümee

Umgang mit Entlassungen zählt nicht zu den täglich wiederkehrenden Anforderungen von Führungskräften. Meist hat auch das Top-Management keine zieldienlichen persönlichen Erfahrungen, Best-Practice-Beispiele sind dünn gesät. Entlassungen in größerem Umfang  stellen immer eine Herausforderung dar, bei der viel auf dem Spiel steht. Deshalb lohnt es sich, bereits bei der Planung eines derartigen Vorhabens Experten hinzu zu ziehen, denen die relevanten psychologischen Mechanismen und Kommunikations-Instrumente vertraut sind. Eine derartige Begleitung entlastet nicht nur die Führungskräfte, sondern stellt auch sicher, dass Glaubwürdigkeit, Integrität und Vertrauen in die Führung und auch in das Unternehmen innen- und außenwirksam erhalten bleiben und sogar gestärkt werden können. Der langfristig strategisch ausgerichtete Blick der Führung über die rechtlichen Erfordernisse eines Personalabbaus hinaus verhindert stille Abrechnungen, die noch Jahre später die Produktivität und Weiterentwicklung eines Unternehmens hemmen können. Wertschätzende Kommunikation und die gründliche Vorbereitung der Führungskräfte durch begleitendes Coaching sind Investitionen, die sich lohnen und rechnen.

Anmerkung der Publisher dieser Seite: 

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