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Intuition richtig einsetzen

Danke Thimo Frieß für die Erinnerung an dieses wichtige Thema letze Woche: Wie kann man Intuition in Personalentscheidungen richtig einsetzen?

Das war schon ein Teil meines Vortrags im letzten Jahr bei der Gründungsveranstaltung der #recruitingrebels. Denn Intuition ist ein ganz zentrales Thema. Viele Entscheiderinnen hängen sehr an ihrer Intuition und vertrauen ihr mehr als z. B. psychometrischen Verfahren.

Aber die gute Nachricht ist: Das gilt nicht nur für Personalentscheidungen und die daran Beteiligten. Das gilt für uns alle. Wir alle hängen sehr an unserer Intuition. Denn die allermeisten Entscheidungen, die wir im Alltag treffen, treffen wir ohne bewußt nachzudenken oder zu überlegen. Und wir handeln danach und das funktioniert auch meistens. Denn wenn wir uns nicht selbst vertrauen würden, würden wir wankend und zögernd durchs Leben gehen und jede Kleinigkeit viel zu oft hinterfragen. Ohne „Selbstvertrauen“ eben.

Was macht Personalentscheidungen besonders?

Die Frage ist nur: Warum sollten wir bei Personalentscheidungen anders vorgehen? Was macht Personalentscheidungen so besonders?

Nachdem ich 2004 die Gelegenheit hatte, mich mit  Daniel Kahnemann nach seinem Eröffnungsvortrag zum 28. Internationalen Kongress für Psychologie in Peking persönlich auszutauschen, hatte mich das Thema Intuition und Expertise noch intensiver als früher beschäftigt.

Einige Jahre danach hatte ich jedoch das Problem des richtigen Zusammenspiels zwischen Heuristiken, Algorithmen und Intuition als weitgehend aufgelöst betrachtet. 2009 präsentierte nämlich Daniel Kahnemann gemeinsam mit Gary Klein im American Psychologist den Artikel “Conditions for Intuitive Expertise, A Failure to Disagree“.

In diesem Beitrag arbeiteten zwei herausragende Köpfe zusammen, die zwei grundsätzlich verschiedenen Perspektiven auf dieses Thema zugeordnet waren.  

Daniel Kahnemann

Daniel Kahnemann ist Nobelpreisträger und gilt als Leitfigur der Forschung zu Fehlschlüssen aus Biases und Heuristiken. Er ist gemeinsam mit Amos Tversky der Begründer der Prospect Theorie, einer der ersten wirtschaftswissenschaftlichen Theorien, die auf experimentellen Methoden und nicht in erster Linie auf Modellen und engagierten Argumenten beruht. Sie war wahrscheinlich die früheste theoretische Grundlage der Verhaltensökonomik. Daniel Kahnemann hat große Teile seines Lebens Experimente duchgeführt, in denen meist die Fehlerhaftigkeit von intuitiven Urteilen gezeigt wurde.

Gary Klein

Gary Klein ist ein Pionier der Forschung zu „naturalistic decision making“. Also dazu, wie reale Entscheidungen zu echten Aufgabenstellungen zustande kommen, und was dabei Expertinnen und Experten ausmacht.  Er forschte dazu im Feld mit Feuerwehrleuten, Einen großen Teil seines beruflichen Werdegangs hat er damit verbracht, sich für die Anerkennung der Bedeutung und für das Vertrauen in die Zuverlässigkeit von intuitiven Expertenurteilen und darauf basierenden Entscheidungen einzusetzen.

Zwei Experten schaffen es nicht, uneins zu sein. 

In ihrem Artikel  “Conditions for Intuitive Expertise, A Failure to Disagree“ tarieren diese Beiden gemeinsam ihre zwei unterschiedlichen Perspektiven auf Intuition und Expertise bei Entscheidungen aus: Fehlschlüsse aus Bias und Heuristiken und natürliches – intuitives – Entscheiden.

Eigentlich hatten beide erwartet, dass sie weit auseinander lägen. Aber sie fanden schnell heraus, dass sie beide keine verallgemeinernden Ansätze verfolgten, sondern sich der jeweiligen Spezifitäten ihrer Position bewußt waren.

Sie starten für ihre Betrachtung von dem Ausgangspunkt, das professionelle Intuition sowohl wunderbar als auch fehleranfällig sein kann. Dann erarbeiten sie gemeinsam die Rahmenbedingungen, die echte intuitive Expertise einerseits von Selbstüberschätzung und von einseitigen und voreingenommenen Einfällen und Eindrücken auf der anderen Seie unterscheidet.

Schlussendlich kommen sie zu den gemeinsamen Schlüssen, dass man, um die Qualität einer intuitiven Entscheidung beurteilen zu können,

1. eine Einschätzung braucht, wie stabil und vorhersagbar die Zusammenhänge sind, in der diese Entscheidung getroffen wurde.

2. muss man auch beurteilen können, wie ausführlich die Entscheiderin oder der Entscheider zuvor die Gelegenheit hatte, diese Zusammenhänge und ihre Regelhaftigkeiten zu erlernen.

Das bedeutet, intuitive Expertise muss sich erst bilden, sie ist nicht einfach da. Sie ist nicht wie ein Gefühl, oder ein Vorurteil, das ohne Grund und aus dem Nichts stark sein kann und in einer starken und starren, aber möglicherweise völlig ungerechtfertigten Position resultieren kann. 

Beide sind sich auch darüber einig, dass rein subjektive Erfahrung nicht als ein zuverlässiger Indikator für Beurteilungsgenauigkeit angesehen werden kann. Auf der Basis einer reinen subjektiven Wahrnehmung entwickelt sich keine Expertise. Intuitive Expertise braucht Umgang mit Wahrheiten, objektiven Fakten und Daten.

Die Übertragung auf die Personalauswahl ist daraus relativ klar abzuleiten: Erfahrung, die zu intuitiver Expertise in der Eignungsbeurteilung führt, muss gestützt sein auf vollständige Erfahrungszyklen:
Man muss eine Entscheidung treffen und dann das Ergebnis, das aus dieser Entscheidung folgte, auch bewerten können.

Aus falschen Einstellungen lernen?

Das ist schwer. Denn „Bewerten“ heißt, dass man einen Maßstab hat. Das bedeutet für die Entscheidung, dass man jemanden einstellt: die Menschen, die man einstellt hat, sind in ihrer Leistung mit einer Anzahl von anderen Menschen objektiv vergleichbar. Das ist manchmal möglich und wird auch manchmal gemacht.  

Damit das überhaupt passierenkann ist, muss mindestens der Eignungsbeurteilung die Bestimmung der Anforderungen vorausgegangen sein. Das ist nicht das erste Mal, dass Sie das hier auf eignungsdiagnostik.info lesen: Bauen Sie nicht auf Sand, erfassen Sie immer zuerst die Anforderungen einer zu besetzenden Stelle.

Aus falschen Absagen lernen?

Aus falschen Absagen lernen und es das  nächste Mal besser machen, das funktioniert fast gar nicht. Bei den Menschen, gegen die man sich entscheidet ist eine Bewertung der Qualität der Beurteilung – um daraus zu lernen – noch viel schwieriger als bei den Eingestellten.

Menschen – egal wie viele und über wie viele Jahre hinweg – in Bewerbungsgesprächen zu beurteilen, sie dann abzulehnen und nie mehr wieder zu treffen, ist keine Grundlage zum Lernen von Regelhaftigkeiten von Zusammenhängen zwischen Eignung und Leistung. 

Eigentlich geht das Lernen aus falschen Absagen nur ohne Absagen: Um zu überprüfen, ob ein schlechtes Bauchgefühl überhaupt irgendeine Relevanz hat, müssten wir für jede neue Stelle auch Kandidatinnen oder Kandidaten einstellen, die uns Bauchschmerzen bereiten.

Intuition und Algorithmen

Was aus diesen Erkenntnissen abzuleiten ist, ist zweierlei:

1.  Organisationen sollten ihren Entscheiderinnen und Entscheidern die Gelegenheit geben, an der Entwicklung ihrer Intuition zu arbeiten.

a.   Dazu gehört immer mal Entscheiderinnen und Entscheidern die Möglichkeit zu geben, auch Menschen einzustellen, bei denen sie unspezifische Zweifel haben.

b.   Zur Entwicklung der Intuition gehört auch, dass alle am Entscheidungsprozess Beteiligten die Möglichkeit haben, die Entwicklung der nach ihrem Votum Eingestellten zu verfolgen. Das heißt in Konsequenz, die jungen Recruiterinnen und Recruiter oder Recruiting Assistenten, die Lebensläufe sortiert haben, sollten die Ergebnisse kennen. Um zu lernen müssten sie erfahren, was aus ihren Kandidatinnen und Kandidaten geworden ist und wie sie sich bewährt haben. Ausnahme ist, wenn sie in dieser Stufe ausschließlich nach definierten Algorithmen vorsortiert haben ohne einen Ermessensspielraum, der ihre Intuition gefordert hätte.

2.   Sollten Organisationen die Funktionalität und Dysfgunktionalität von Intuition akzeptieren und ihren Prozess grundsätzlich in zwei Stufen teilen.

Negativauswahl zuerst, rein regelgeleitet

Eine erste Stufe der Negativauswahl kann so ausgestaltet sein, dass die Ergebnisse eines psychometrischen Verfahrens über einem Schwellenwert oder innerhalb eines Zielbandes von Werten liegen müssen. Ein solches Verfahren darf ausschließlich absolut notwendige Musskriterien erfassen.

Diese erste Stufe der Vorauswahl kann auch durch die eindeutig und auf klaren Anforderungen beruhende rein regelgeleitete Auswertung von Lebenslaufdaten ausgeführt werden.

Auch mit Telefonaten in geschlossenen Fragen erfasste unabdingbare Voraussetzungen und Qualifikationen für die Bewältigung einer Aufgabe eignen sich für die Negativauswahl.

Die erfassten Kriterien müssen in jedem Fall klar abgegrenzt und klar abgrenzbar sein. Etwa, dass man keinen Bäcker in der nächsten Stufe zulässt, wenn ein Gärtner gesucht wird, vorausgesetzt, der Bäcker ist nicht auch qualifizierter Hobbygärtner. Das Heranziehen von Jahren an Berufserfahrung ist nur ganz vorsichtig und empirisch abgesichert für die Negativauswahl heranzuziehen.

Da eine einzelne Auswählende oder ein einzelner Auswählender nie wirklich aus den Folgen seiner Negativauswahl lernen kann, sind hier Systeme nützlich, die auf der Basis von allgemein zugänglichen Forschungsergebnissen, Metaanalysen oder auf kumulierten Erfahrungen über viele Entscheidungsinstanzen hinweg Wissen aggregieren und die Fehlerquelle Intuition an dieser Stelle ersetzen.

In der Phase der Negativauswahl sollten formalisierte Instrumente oder Entscheidungsregeln zum Einsatz kommen. Daher kann die HR Funktion diese Vorauswahl maßgeblich oder gar völlig eigenständig ausführen.  

Die oder der Beste kommt zum Schluss

Die Stufe der Bestenauswahl kommt zum Schluss. Sie sollte unmittelbar in die Entscheidung münden. Die Positivauswahl kann eigentlich nur auf der Basis getroffen werden, dass alle Kandidatinnen und Kandidaten, die in dieser Stufe zur Auswahl stehen, grundsätzlich für die anstehende Aufgabe geeignet sind. Die Entscheiderinnen und Entscheider können dann nach ihren persönlichen Vorlieben für die anstehende gemeinsame Zusammenarbeit auswählen.

Hierin liegt eine weitere Verantwortung und eine Versuchung für die HR Funktion. Da die Kolleginnen und Kollegen aus HR in der Regel mit den neu eingestellten Kolleginnen und Kollegen aus den Fachabteilungen nicht leistungsbestimmend zusammenarbeiten, gibt es keinen Grund, dass sie mitentscheiden. Sie sollten sich daher eher als Moderatorinnen und Moderatoren im Entscheidungsprozess engagieren.

Wenn sie die Entscheiderinnen und Entscheider aus den Linien oder Stäben in ihrer Entscheidungsfindung unterstützen können sie klar kommunizieren: Wir (HR) sind Experten für Eignungsdiagnostik und für den Auswahlprozess, für die eingesetzten Methoden und den Aufbau des Verfahrens. Ihr, die Fachvorgesetzten, seid die Experten für die Fachlichkeit. Ihr seid die Führungskräfte und entscheidet über die letzte Auswahl. Wir – HR – entscheiden, wie die Auswahl abläuft.

Fazit  

Zur Beantwortung der Frage, wie kann man Intuition in Personalentscheidungen richtig einsetzen, möchte ich daher festhalten:

ERSTENS:

Es gibt die Intuition und sie erfüllt wichtige Funktionen.

– Intuition ist nicht per se schlecht, falsch oder irrational.

– Sie muss richtig – als automatisierte Kompetenz oder einfach als Wissen – erworben und richtig eingesetzt sein.

ZWEITENS:

Menschen vertrauen ihrer Intuition.

Wir müssen daher den guten Teil vom schlechten Teil – z.B. Unconscious Bias, Vorurteil oder einfach Fehlschluss – trennen. Ich möchte an der Stelle noch einmal an das  „BAT&BALL“-Beispiel von Kahnemann und Tversky erinnern:

Baseball der #recruitingrebels als Erinnerung an das Ball and Bat problem von Hahnemann und Tversky

“Ein Schläger und ein Ball kosten zusammen 110 Euro. Der Schläger kostet 100 Euro mehr als der Ball. Wieviel kostet der Ball?”

50% Prozent einer Gruppe von Princeton Studenten nannten das falsche Ergebnis.  

Das ist ein Beispiel, wo Menschen „intuitiv“ einen klar feststellbaren Fehler machen.

Die Frage ist daher immer , an welcher Stelle wir Intuition richtig einsetzen.

Der Prozess für Qualität

Und da müssen wir die üblichen Verfahren oft komplett umdrehen.

Viele lassen ganz am Anfang viel Intuition walten und machen sich so die Pipeline viel zu voll oder viel zu leer.

Und am Ende baut man dann komplizierte Verfahren, um aus der Schwemme was raus zu fischen oder aus dem Nichts etwas zu erfinden.

Wir müssen es genau anders herum machen.

Ganz vorne schon testen und/oder klare (valide) Auswahlalgorithmen nutzen.

Dann kann man eine Entscheidungskaskade bauen.

Und ganz am Ende, wenn Sie nach klaren validen und objektiven Kriterien bei zwei oder drei gleichwertigen Profilen gelandet sind – dann darf und dann MUSS die Intuition mitreden.

Anmerkung der Publisher dieser Seite: 

Praktische Lösungen finden Sie hier:

Darüber hinaus gibt es laufend weitere Vertiefungen und  Themen rund um Personalentscheidungen und die dazu gehörenden Eignungsbeurteilungen hier auf eignungsdiagnostik.info.

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