„In der Prävention liegt kein Ruhm!“
Das ist in Covid-Zeiten ein geflügeltes Wort geworden. Auch wenn der Stern trotzig textete: „Und es liegt doch Ruhm in der Prävention! Wir sollten die Corona-Erfolge nicht zerreden“.
Denn genau das fand und findet statt: Die Erfolge von Prävention werden oft zerredet.
Seit dem erfolgreichen ersten Lockdown geht es daher immer wieder darum: Machen wir, was nötig ist? Oder tun wir das, was sich gut anfühlt? Jede und jeder einzelne für sich genauso wie wir als Gesellschaft.
Und jetzt frage ich mich, und ich würde gern Euch fragen und lernen:
Geht es der Eignungsdiagnostik auch wie der Prävention?
Liegt auch in der Eignungsdiagnostik kein Ruhm?
Wenn gute Eignungsdiagnostik in einer Organisation organisch im Prozess integriert ist, gibt es flüssige Abläufe ohne Schnörkel; alles passt. Die Teams arbeiten gern zusammen und auch zwischen den Bereichen oder Business Units klappt die Zusammenarbeit. Das ist dann besonders unspektakulär: Gute Personalentscheidungen werden als Selbstverständlichkeit hingenommen.
Eignungsdiagnostik, die Spass-Bremse
Oder kennt Ihr auch diese Situation: Ein, zwei oder drei Top-Kandidaten, alle großartig.
Im wahrsten Sinne des Wortes: Herren von großer Statur, beeindruckende Präsenzen. Die Entscheider hatten sich schon positiv ausgesprochen. Nur in Nuancen gab es unterschiedliche Meinungen. Weil es um eine wirklich entscheidende Personalie geht wird zur Sicherheit noch einmal eine unabhängige Sichtweise konsultiert.
Und aus dieser Perspektive ergibt sich dann ein ganz anderes Bild:
Ja, alle machen gute erste Eindrücke, glänzen mit beeindruckendem Story Telling. Aber über routiniertes Impression Management hinaus haben sie nicht wirklich viel zu bieten. Vorausgesetzt, man nimmt sich die Zeit, hat die Expertise und die Instrumente und schaut genau hin, dann erkennt man: Alle zeigen eine bedeutsame Liste von Risikofaktoren:
- in ihrem Führungsansatz,
- ihrer Motivation,
- ihrer strategischen Perspektive oder
- sogar eine ganz eigene Hidden Agenda.
Und auch ihre Erfahrungen sind oft nur auf den ersten Blick beeindruckend. Wenn man nämlich herausgearbeitet hat, was ihr persönlicher Anteil an den vermeintlichen Leistungen oder auch an den Misserfolgen der Vergangenheit war, zeigt sich ein anderes Bild.
Die Eigungsdiagnostik bewahrt also in einem solchen Fall die Organisation vor großem Schaden, verursacht aber, insbesondere wenn erst spät im Prozess konsultiert, zunächst einmal Verzögerung oder sogar Irritationen. Denn die ersten Eindrücke von den Kandidaten waren doch so überwältigend gewesen.
Schlechte Personalentscheidungen haben ihren Reiz
Wenn es dann diese extra Schleife gibt und eine richtig gute Führungskraft ihre Chance bekommt, dann liegt im Ergebnis auch kein Ruhm. Eine unauffällige Führungskraft macht ihre Arbeit, liefert und ist erfolgreich: Die Zahlen stimmen. Für die übergeordnete Führungskraft (oder einen Aufsichtsrat) ist das dann alles auch gar nicht so spannend und zur Profilierung geeignet.
Die Korrektur einer schlechten Personalentscheidung bringt manchmal viel mehr Beachtung und Anerkennung als eine unauffällige gute Personalentscheidung. Wenn die „rettende Person“ die Kraft hat, eine toxische Führungskraft oder ein Teammitglied, das z.B. nicht performt oder mobbt, zu identifizieren und wieder zu entlassen, selbst wenn sie diese Person selbst vorher ausgesucht hatte.
Denn: „Das konnte ja niemand wissen … .“ „Gut, dass wir tatkräftig das Steuer noch einmal herumgerissen haben.“
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