Auch wenn die DIN 33430 das Ziel ihrer Initiatoren verfehlt hat, ist sie doch sehr nützlich
Personalentscheidungen gehören zu den wirtschaftlich wichtigsten Stellhebeln einer Organisation. Falschbesetzungen kosten nicht nur Zeit und Geld, sondern bremsen auch die Produktivität und Innovationskraft eines Unternehmens.
Unternehmen und Führungskräfte vergeuden oft viel Energie mit den falschen Mitarbeitenden. Sie besuchen Seminare zum Umgang mit schwierigen Menschen. Sie geben viel Geld aus für aufwändige Teamentwicklungsworkshops, nur um die Konflikte zwischen ein paar Streithähnen in den Griff zu bekommen. Sie bemühen Coaching, weil sie glauben, bessere Führung würde etwas ändern oder ärgern sich über Leute, die nicht arbeiten, oder ihre Arbeit einfach nicht schaffen. Ich höre immer wieder Klagen von Führungskräften oder sogar Unternehmerinnen und Unternehmern, dass sie kaum zu ihrer eigenen Arbeit kommen, weil sie immer wieder die Arbeit ihrer Mitarbeitenden zu Ende machen oder korrigieren müssen.
Führungskräfte oder sogar ganze Organisationen begreifen oft gar nicht, dass sie nur unter ihren eigenen falschen Personalentscheidungen leiden. Die natürlich im deutschen Arbeitsrecht nicht immer leicht zu korrigieren sind, insbesondere wenn man auch noch die Probezeit verpasst.
Die DIN 33430 bietet allen Führungskräften und Unternehmen einen klaren, fundierten Rahmen, um Personalentscheidungen direkt richtig vorzubereiten. Dieser Artikel zeigt, wie die Norm in der Praxis hilft, bessere Einstellungsentscheidungen vorzubereiten – mit einem klaren Fokus auf wirtschaftlichem Nutzen und konkreten Erfolgsbeispielen.
Warum ist die DIN 33430 für alle Organisationen relevant?
Die Norm definiert Qualitätsstandards für eignungsdiagnostische Prozesse, also für die Beurteilung von Bewerbungen und Mitarbeitenden. Sie stellt sicher, dass Führungskräfte:
- Bewerber:innen erkennen können, die keinen wertvollen Beitrag leisten werden
- Dagegen stille Wasser erkennen und wertvolle Mitarbeitende, die sich selbst nicht gut verkaufen im Recruitingprozess eben nicht übersehen
- Mehr Zeit haben, an ihrem Unternehmen zu arbeiten und es zum Erfolg zu führen statt sich selbst im Unternehmen mit dem Stopfen von Lücken aufzureiben.
Warum muss ich für so etwas Offensichtliches noch den Nutzen für Unternehmen erklären?
Rechnet bitte selbst nach, wieviel mehr Ihr erwirtschaftet, wenn im Unternehmen statt der schlechtesten Mitarbeitenden mehr Leute überdurchschnittlich performen würden.
Außerdem reduzieren sich die Fluktuation und die damit verbundenen Kosten ebenfalls.
Die drei Säulen der DIN 33430: Personen, Verfahren und Prozesse
Die Norm formuliert Anforderungen an die verantwortlichen und beteiligten Personen, den Prozess der Eignungsbeurteilung und an die gängigen Verfahren, die vor allem im Recruiting zum Einsatz kommen.
Personen: Wer sollte eignungsdiagnostische Prozesse verantworten?
Die Norm unterscheidet zwischen Eignungsdiagnostiker:innen, Beobachter:innen und verantwortlichen Eignungsdiagnostiker:innen.
Nicht erstaunlich: Wer Personalauswahl und Beurteilung von Eignung verantwortet, sollte wirklich wissen, wie das geht. Eignung festzustellen ist keine Rocket Science, aber einfach so, frei nach 🐽 , wirklich? Die DIN 33430 sagt, dass man das lernen kann und sollte und hilft auch die Lerninhalte zu strukturieren.
Praxisbeispiel: Ein Unternehmen hatte eine ungewollt hohe Fluktuation im technischen Kundendienst (Servicetechniker im Außendienst). Eine richtige Anforderungsanalyse ergab Faktoren, die manche Mitarbeitende lästig und beschwerlich fanden. In der Folge wurde die Stellenanzeige angepasst und das direkt im Interview mit neuen Kandidaten geklärt.
Ergebnis: Die durchschnittliche Verweildauer neuer Mitarbeitender stieg von 12 Monaten auf über 5 Jahre.
Verfahren: Welche Methoden und Verfahren wie einsetzen?
Die Norm überrascht manche mit Aussagen zu Verfahren.
Dokumentenanalyse: Bewerbungsunterlagen und Online Profile bewerten
Schon in der Screeningphase anhand der Bewerbungsunterlagen geht viel schief.
Und die Norm überrascht gleich hier: sie weist darauf hin, dass die Analyse von CVs, von Zeugnissen, oder auch Internetrecherchen bei der Direktansprache und im aktive sourcing nicht irgendwie etwas Undefiniertes am Anfang sind, zu dem man sich vielleicht mit der Bedienung des Bewerbermanagementsystems oder irgendwelchen Tools befassen muss. Nein, die DIN 33430 ordnet diese Analysen der Verfahrenskategorie Dokumentenanalyse zu und weist auf wichtige Qualitätsgesichtspunkte hin.
Diese Analysen müssen anforderungsbezogen erfolgen und dürfen keine Kaffeesatzdeuterei mit wilden Spekulationen beinhalten, welcher Satzbau welche Persönlichkeit oder Kompetenz verrät.
Regelmäßig werden anhand von Fehleinschätzungen, wer geeignet ist und wer nicht, schon bei der Sichtung von Lebensläufen oder Zeugnissen gut geeignete Kandidatinnen und Kandidaten aus dem Stapel der Bewerbungen aussortiert. Oder Unternehmen fallen auf Bewerbende herein, die geschliffene, professionelle Unterlagen einreichen, auch wenn es bei der ausgeschriebenen Stelle gar nicht um das Verfassen von perfekten Präsentationen geht. Auch Übertreibungen werden häufig mehr geschätzt als bescheidene Auftritte. Was viele Arbeitgeber vergessen: Sich bewerben ist kein Beruf, sondern ein Bedürfnis. Die professionelle Bewerbung ist nicht nur ein überzogener Anspruch, sondern auch komplett kontraproduktiv. Der Profibewerber ist nämlich deshalb ein Bewerbungsprofi, weil er sich so gern und oft bewirbt und nur seinen maximallen Nutzen im Sinn hat: mehr Bezahlung, eine kürzere Anfahrt, bessere „Benefits“. Im Alltag bei der Arbeit wundert man sich dann über die Ansprüche der Angeber, die man selbst eingestellt hat. Selber schuld.
Oder man findet gar niemanden, weil man die Geeigneten ganz übersieht.
Gegen diese Risiken schlägt die DIN eine konkrete Vorgehensweise vor:
Die Dokumentenanalyse muss sich auf objektive, eignungsrelevante Daten zur Lebensgeschichte begrenzen. Alle Interpretationen müssen begründet sein.
Für alle an der Auswertung Beteiligten fordert sie Klarheit über die regelgeleitete Auswertung sowie eine für alle einheitliche Vorgabe, wie mit fehlenden Daten oder Dokumenten umzugehen ist, wie auch eine klare Verantwortlichkeit für den Bewertungsschritt im Gesamtprozess. Und: „Eignungsirrelevante Informationen sind nicht zu verwenden.“
Praxisbeispiel: Ein Steuerberater fand gar keine Steuerfachgehilfinnen mehr, die nicht nach seiner Einschätzung unverschämte Gehaltsvorstellungen hatten.
Die Anforderungsanalyse ergab, dass er für die zu besetzende Stelle gar keine gelernte Steuerfachgehilfin brauchte. Grundlegende Buchhaltungskenntnisse und Erfahrung mit einem bestimmten IT System waren die einzigen unverzichtbaren fachlichen Anforderungen. Dazu kam dann noch die Bereitschaft in Präsenz in einem gut erreichbaren Büro zu arbeiten.
Ergebnis: Eine angelernte Buchhalterin, die bei einer kleinen Firma unglücklich war, in der alle anderen im Homeoffice arbeiteten, und sich dort einsam fühlte, freute sich, wieder in einem Büro mit Kolleginnen und Kollegen zu arbeiten. Zur Sicherheit machte sie eine Potenzialanalyse (online Test), so dass der Steuerberater auch sicher sein konnte, dass sie sich schnell in einige Systeme einarbeiten würde, die sie zum Teil noch nicht sehr gut kannte.
Interviews
sollten strukturiert und standardisiert sein und vor allem anforderungsbezogene Fragen enthalten.
Wer den Anspruch hat, mit jedem Interview individuell auf alle einzelnen Gesprächspartner:innen einzugehen, übersieht dabei, dass es bei Eignungsbeurteilungen darum geht, verschiedene Menschen miteinander und mit den Anforderungen zu vergleichen. Damit man alle sinnvoll vergleichen kann, muss man allen die gleichen Fragen stellen und mit allen die gleichen Themen besprechen.
Auch verbaut man sich selbst die Chance über die Jahre Erfahrung zu machen und daraus zu lernen, wenn man jedes Interview neu erfindet und kein Interview dem anderen gleicht. Es stimmt, dass alle Menschen unterschiedlich und individuell sind, aber die Anforderung einer Stelle sind eben nicht so bunt. Und um die geht es. Um die Passung zu den Aufgaben, die zu erledigen sind.
Verhaltensbeobachtungen
Mit Verhaltensbeobachtungen (z. B. mit situativen Übungen oder in Rollenspielen) kommen wir schon bei Spezialthemen der Eignungsdiagnostik an, die man in den meisten Fällen gar nicht braucht. Auch für diese Verfahren setzt die DIN 33430 Maßstäbe, die ganz deutlich machen, dass man mit Rollenspielen nicht spielen sollte. Solche Übungen sollten sorgfältig anforderungsbezogen konstruiert sein und systematisch beobachtet und ausgewertet werden, damit sie auch sinnvoll eingesetzt sind. Beobachterinnen sollten geschult und vorbereitet sein und Rollenspieler sollten vorher üben.
Testverfahren und Fragebogen
Dabei geht es meistens um Intelligenz- und andere Leistungstests oder situational judgement tests sowie Persönlichkeits- oder Interessenfragebögen.
Auch für diese beiden Verfahrenskategorien definiert die DIN 33430 Gütekriterien.
Wie in der Überschrift schon angedeutet, hat die DIN 33430 ihr ursprüngliches Ziel verfehlt, dass ihre Initiatoren, insbesondere der BDP (Berufsverband Deutscher Psychologinnen und Psychologen) eigentlich verfolgt hatten. Sie hatten beim Deutschen Normungsinstitut nämlich die Aufnahme eines Normungsverfahrens zur Definition von prüfbaren Anforderungen an psychometrische Testverfahren beantragt. Dem Berufsverband ging es damals darum, den Scharlatanen und Schlangenölverkäufern etwas entgegenzusetzen, dies damals im Markt in Erscheinung traten. Wie man heute im Markt sieht, wäre das immer noch ein legitimes Anliegen. Damals hat die Deutsche Gesellschaft für Psychologie den Ansatz ihres Schwesterverbandes gestoppt.
Der Kompromiss ist die DIN 33430. Sie enthält die viele gute Erklärungen und stellt direkte Anforderungen an Personen und ihre Qualifikationen sowie zum Prozessaufbau der Eignungsdiagnostik. An Testverfahren und Fragebögen hingegen stellt sie keine direkt überprüfbaren Qualitätsanforderungen sondern macht lediglich Vorgaben an die Dokumentationspflichten zu den Verfahren. Insbesondere die von der DIN 33430 vorgeschriebenen Verfahrenshinweise sollen ermöglichen, dass eine kompetente Person die Brauchbarkeit eines Verfahrens für den von ihr angestrebten Anwendungszweck überprüfen kann.
Auch wenn es sicher immer noch in vielen Organisationen an genügend qualifizierten Personen fehlt, und auch die bekannten Expertinnen und Experten sich nicht immer einig sind, kann man mit den richtigen Verfahren sehr viel Nutzen für Organisationen jeder Art erzielen.
Der Wert von online Assessments, insbesondere wenn sie Komponenten der Intelligenzmessung enthalten, sind in langjähriger Praxis und vielen begleitenden Studien belegt.
Deshalb an dieser Stelle ein persönliches Praxisbeispiel: Mein Team und ich selbst haben über Jahrzehnte in einem sehr fortschrittlichen und in seinem Markt ganz besonders sichtbaren Unternehmen tausende Personalentscheidungen mit psychologischen Messverfahren unterstützt. Die Auswahl war dabei so gut und punktgenau auf die Anforderungen jeder Führungskraft ausgerichtet, dass einige der Führungskräfte, als sie das Unternehmen verließen, richtig geschockt waren, wie viel weniger Impakt sie in Teams hatten, die nicht genauso sorgfältig nach ihren Bedürfnissen ausgewählt und zusammengesetzt waren. Diejenigen, die genug Einfluss in ihren neuen Unternehmen hatten, haben uns natürlich dort auch beauftragt.
Prozesse: Wie sieht eine normkonforme Personalauswahl aus?
- Anforderungsanalyse: Der Blick auf die Anforderungen ist die Grundlage jeder Eignungsbeurteilung, denn Eignung bezieht sich immer auf ein „Wofür geeignet?“ Sie ist nicht universell. Dieser muss nicht immer esonders aufwendig sein. Auch nach DIN kann das Ergebnis einer Anforderungsanalyse auf einen Bierdeckel passen.
Zentral ist dabei, die wichtigsten Haupttätigkeiten einer Position zu erfassen. Wenn das zentrale Element der Beurteilung ein Interview ist, können aus diesen Tätigkeiten direkt Fragen nach den entsprechenden Erfahrungen oder Kenntnissen abgeleitet werden. - Planung der Verfahren: Die Verfahren müssen folgerichtig aufeinander aufbauen, damit nicht im ersten Schritt schon die Weichen falsch gestellt werden und alle Prozessschritte sich sinnvoll ergänzen für ein gutes Gesamtergebnis.
- Durchführung und Bewertung: Alle Verfahren müssen richtig angewandt werden. Kein Verfahren darf eingesetzt werden um Eignungsmerkmale zu erfassen, für deren Erfassung es nicht geeignet ist. Z. B. kann man anhand von Bewerbungsunterlagen nicht erfassen, in welchem Maße eine bestimmte gewünschte Kompetenzen vorhanden ist.. Man kann in den Unterlagen nur gegebenenfalls erkennen, ob bestimmte formale Voraussetzungen vollständig fehlen. Aber die Schlussfolgerung, dass jemand mit vier Jahren Erfahrung z. B. in der Eignungsdiagnostik, qualifizierter als eine andere Person mit zwei Jahren Erfahrung sei, kann man allein nach der „Papierform“ nicht ziehen. Die DIN 33430 macht konkrete Angaben zu allen Verfahrensklassen zur Durchführung, Auswertung und Dokumentation.
Die Personalentscheidung selbst ist ausdrücklich nicht Gegenstand der DIN 33430. Entscheiderinnen sind frei, nach Gesichtspunkten zu entscheiden, die auch außerhalb der Eignung einer Person liegen. Sie sollen durch die vorangehende Beurteilung lediglich in die Lage versetzt werden, eine möglichst gut informierte eigene Entscheidung zu treffen.
Erfolgsgeschichte: Ein Dienstleistungsunternehmen, dass sich über Jahre immer schlechter entwickelt hatte, implementierte ein Verfahren, das an der DIN 33430 ausgerichtet war, um die Bereichsleiter zu auditieren, gegebenenfalls neu zu platzieren und daraufhin für einige Positionen neue Bereichsleitungen zu rekrutieren. Nach zwei Jahren schrieb das Unternehmen wieder schwarze Zahlen und gewann verlorene Marktanteile zurück. Das Unternehmen ist jetzt seit Jahren stabil auf Wachstumskurs.
Wirtschaftlicher Nutzen: ROI der Eignungsdiagnostik
Viele Unternehmen zögern, strukturierte eignungsdiagnostische Verfahren zu nutzen, weil sie zunächst aufwändiger erscheinen als einfache Interviews. Langfristig führen sie jedoch zu:
- geringerer Fluktuation (weniger Recruiting- und Einarbeitungskosten)
- höherer Produktivität (Mitarbeitende passen besser zur Position und liefern schnellere und bessere Ergebnisse)
- bessere Arbeitgebermarke (faire, transparente Auswahlprozesse wirken attraktiv auf Bewerber:innen)
Beispielhafte Zahlen:
- Eine Fehlbesetzung kostet in einem Mittelständischen Unternehmen zwischendem dreifachen Monatsgehalt bis zum dreifachen eines Jahresgehaltes
- Unternehmen mit systematischer Eignungsdiagnostik reduzieren Fehlbesetzungen um 30-50 %.
Insgesamt gilt: Gute Eignungsdiagnostik ist ein Wettbewerbsvorteil
Die DIN 33430 hilft Organisationen, bessere Personalentscheidungen zu treffen – fundiert, fair und wirtschaftlich effizient. Durch die Qualifizierung der Mitarbeitenden in HR oder auch im Management sowie gute Auswahlprozesse und den Einsatz von geeigneten Verfahren lassen sich Kosten senken, Risiken minimieren und die Unternehmensleistung steigern.
Unternehmen, die Personalentscheidungen nicht dem Zufall überlassen, profitieren langfristig – nicht nur finanziell.
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