Intelligenz ist die Schlüsselkompetenz

Intelligenz ist die Schlüsselkompetenz

Aufgabenstellung: ein Kompetenzmodell für obere und oberste Führungskräfte erarbeiten.

Die Kompentenzen sollen final, rollenunabhängig und vorhersagekräftig sein. Final steht für grundlegend, nicht in darunter liegende Fähigkeiten teilbar, also echte Kernkompetenzen. Rollenunabhängig beschreibt das Verbindende zwischen den unterschiedlichen Rollen und die Vorhersagekraft soll sich auf den Beitrag zum Unternehmenserfolg beziehen. Natürlich kann das auch mit dem persönlichen Erfolg zusammen hängen, aber es ist ausdrücklich nicht primär der persönliche Erfolg anvisiert. Letzterer kann sich ja bekanntermassen auch in einer so schnellen Karriere ausdrücken, dass der Verbleib in den jeweiligen Stationen und Unternehmen so kurz ist, dass der Beitrag um Gesamterfolg des Unternehmens nicht wirklich nachhaltig ist.

„Das ist nicht leistbar“ ist eine erste Reaktion. Sicher nicht mit tradierten Kompetenzmodellen, aber die Konsultationen von zahlreichen wissenschaftlichen Untersuchungen, weisen eine Konstante auf: Das Personenmerkmal, das am klarsten die Nachhaltigkeit und Qualität von Arbeitsleistung auf allen Ebenen vorhersagt ist die Intelligenz. Darüber hinaus zeigen Längsschnittstudien, dass Intelligenz auch mit einem insgesamt erfüllten und produktiven Leben zusammen hängt.

Worüber sprechen wir, was bezeichnet der Term „Intelligenz“, außer dem, was der Intelligenztest misst?

Intelligenz ist die Fähigkeit, die Anforderungen der Umwelt und ihre Aufgabenstellungen zu erkennen, sich darauf einzustellen, Veränderungen wahrzunehmen und sich entsprechend umzustellen, Bedeutungen und Zusammenhänge zu erfassen, Beziehungen herzustellen, zu kombinieren und auch ohne oder mit geringer konkreter Vorerfahrung Informationen so zu erfassen, dass bei deren Verarbeitung dass Wesentliche von Unwesentlichem unterschieden wird.

Die Forschung zeigt also: Intelligenz ist die Schlüsselkompetenz für Leistung. In der Praxis ist eine gewisse Scheu verbreitet, sie tatsächlich bei Bewerbern auf Spitzenpositionen systematisch zu erfassen oder gar instrumentell zu messen. Diese Scheu ist aber so angebracht wie der Verzicht auf einen Gesundheitscheck.

Das Handelsblatt leistet aktuell leider einen Beitrag zur Verwirrung:

Handelblatt 28.08.2009: Utz Claassen und die Tücken der Intelligenz
von Jan Keuchel
Er wirft anderen Versagen vor, erinnert sich selbst aber nur an Fahrfehler. Er prangert Gier an und streitet um viel Geld. Er sagt, er vermisse die Macht nicht – und drängt mit einem provokanten Buch wieder ans Licht der Öffentlichkeit. Ein Versuch der Enträtselung des Utz Claassen, früh verrenteter Ex-Wirtschaftsboss.

Auch für Utz Classen gilt: ohne seine Intelligenz hätte er seine Leistungen nicht erbringen können aber sie ist sicher nicht die Erklärung für das in dem Artikel beschriebene Verhalten. Die Frage muss lauten, welche anderen Eigenschaften, Dispositionen und Motive hat er und wofür wählt er seine Intelligenz einzusetzten?

Das weist auf einen weiteren grundsätzlichen Prädiktor hin: Welche Motive liegen dem Leistungsverhalten zu Grunde? Was sind die Grund- und Leitmotive, die wesentlichen Beweggründe, die den Menschen in Bewegung setzen. Die Motive sind aber noch facettenreicher und variieren mehr mit den Rollen, als die Grundkompetenz Intelligenz. So, dass sie die zweite Bedingung der Rollenunabhängigkeit nicht mehr erfüllen können. Auch andere Charakteristika wie Ergebnisorientierung, Flexibilität, Stressstabilität, Bedürfnispersistenz, Kundenorientierung, Loyalität, Teamorientierung, interkulturelle Sensitivität oder Marktexpertise müssen je nach Rolle immer nach dem Schlüssel Schloss Prinzip selektiert und kalibriert werden.

Die finale rollenunabhängige und vorhersagekräftige Kernkompetenz ist die Intelligenz. Auch wenn die Anforderungen an sie zu Beginn der persönlichen Entwicklung grundsätzlich am größten sind, ist sie doch für lebenslange Lern- und Anpassungsleistungen wichtig.

Auf ihre Bedeutung in der Krise weist Holger Rust richtig im Harvard Business Manager 06/2009 hin:
Kolumne: In Intelligenz investieren
Die Finanzkrise fesselt derzeit unsere ganze Aufmerksamkeit. Von riskanten Investitionen lässt man lieber die Finger, dabei gibt es Werte, in die es sich lohnen würde zu investieren. Allerdings haben wir die einfach aus dem Blick verloren.

related:
Harvard Business Manager 2006:
Wie klug müssen Manager sein? Von Justin Menkes
Sie beurteilen Bewerber nach deren Lebenslauf und dem persönlichen Eindruck? Das reicht nicht. Nachwuchsmanager müssen vor allem eines sein: intelligent. So testen Sie, ob Kandidaten die richtigen Fähigkeiten haben.

Allgemeine Intelligenz und beruflicher Erfolg in Deutschland, Vertiefende und weiterführende Metaanalysen, Psychologische Rundschau, Hogrefe Verlag, Heft Volume 60, Number 2 / 2009, Jochen Kramer

Anmerkung der Publisher dieser Seite: 

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