Gibt es überhaupt eine berufliche Persönlichkeit?
Menschen unterscheiden sich. Mit den Unterschieden zwischen Menschen befasst sich die Differenzielle und Persönlichkeitspsychologie.
Die ist ein riesiges Fachgebiet mit vielen Modellen und mit noch viel viel viel mehr einzelnen Dimensionen, nach denen Menschen sich unterscheiden.
Ganz viele dieser Dimensionen kann die Psychologie messen. Das genaue Fachgebiet dazu ist die psychologische Diagnostik.
Und dann gibt es noch ganz viele Dinge, für die sich Arbeitgeber interessieren, die aber gar nicht messbar sind, weil sie gar keine Eigenschaften sind. Weil sie nicht in der einzelnen Person verankert sind, sondern eher Ausdruck des gegenseitigen Verhältnisses beziehungsweise des Systems, in dem sich ein Mensch bewegt. Und einen großen Fehler, den wir ja bei der Beurteilung von Menschen alle nicht nur sehr, sehr häufig, sondern auch besonders gerne machen, ist die Zuordnung von Beobachtetem auf die Person statt auf die Umstände. Das kann eine besondere Leistung oder genauso auch ein Fehlverhalten sein. Im Fußball wird der Torjäger ja im Allgemeinen auch mehr gefeiert als die drei, die die Aufbauarbeit gemacht haben bis zur Flanke zur Nummer elf.
All der Reichtum der Differenziellen und Persönlichkeits-Psychologie nützt allein gar nichts, wenn wir uns der Persönlichkeit aus der Perspektive der Arbeit nähern möchten. Denn weder das alte Basismodell, das zu den Typen der Typen-Tests geführt hat, noch die 16 oder fünf Faktoren Modelle, letzteres auch OCEAN oder Big Five genannt, sind wirklich aus der Arbeitswelt entstanden oder aus ihr abgeleitet. Beide übersehen insbesondere den einen Faktor, der die größte Bedeutung für die Eignungsdiagnostik hat, der also mit vollem Recht für sich ganz allein stehen und Big One heißen könnte. Aber auch das wäre natürlich eine Reduktion, die der Sache nicht wirklich gerecht wird.
Daher schauen wir in unserem Artikel im Handbuch „Psychologische Begutachtung“ auf unterschiedliche wissenschaftliche Perspektiven.
Ackerschott, H., van Veen, A. (2024). Die berufsbezogene Persönlichkeit. In: Dohrenbusch, R. (eds) Psychologische Begutachtung. Springer, Berlin, Heidelberg. https://doi.org/10.1007/978-3-662-64801-8_107-1
Mit den Unterschieden von Aufgaben, Arbeitsplätzen und allgemein, den vielfältigen beruflichen Herausforderungen befassen sich die Arbeitswissenschaften. Aber auch praktische Erfahrung trägt zur gesammelten Evidenz bei, denn die vielen Anforderungsanalysen, die wir in den letzten 30 Jahren gemacht haben, zeigen auch schon ganz interessante und spannende Systematiken in den beruflichen Anforderungen. Und Anforderungen sind ja immer die Grundlage jeder eignungsdiagnostischen Herangehensweise.
Menschen unterscheiden sich – ebenso wie berufliche Rollen und Anforderungen. Zur Bestimmung berufsbezogener Merkmale greifen wir im folgenden auf wissenschaftlich fundierte Modelle zurück. Insbesondere das Job Characteristics Model (Hackman & Oldham, 1976) und die Theory of Job Performance (Schmidt & Hunter, 2004) liefern wertvolle Erkenntnisse zur Arbeitsanforderung und Leistungsvorhersage.
Die arbeitspsychologische Perspektive
Auf der Suche nach Theorien, die bei der Systematisierung der Merkmale von Aufgaben, Rollen und Berufen helfen, liefern insbesondere das Job Characteristics Model (Hackman & Oldham, 1976) und die Theory of Job Performance (Schmidt & Hunter, 2004) wertvolle Erkenntnisse zu Arbeitsanforderungen und Leistungsvorhersagen.
Hackman und Oldham entwickelten mit dem „Job Characteristics Model“ schon 1976 einen Ansatz, der Unterscheidungsmerkmale von Arbeitstätigkeiten und beruflichen Aufgabenstellungen systematisiert (vgl. Abb. 1)
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Abb. 1 Job Characteristics Model, freie Darstellung nach Hackman und Oldham (1976) von Ackerschott und van Veen (2025) |
Im Motivation Potential Score (MPS) haben Hackman und Oldham die zentralen Merkmale einer beruflichen Aufgabe, die für Motivation und Leistung entscheidend sind, noch einmal ergänzt und in Beziehung gebracht:
- Aufgabenvielfalt: Bandbreite der erforderlichen Fähigkeiten
- Ganzheitlichkeit: Vollständigkeit der Aufgabenerfüllung
- Bedeutung der Aufgabe: Beitrag zum Unternehmenserfolg
- Autonomie: Entscheidungs- und Handlungsspielraum
- Rückmeldung: Feedback zur Arbeitsleistung
Schmidt und Hunter weisen in ihrer Theorie der Job Performance darauf hin, dass die erfolgreiche Bewältigung der meisten Arbeits- und Berufstätigkeiten lernen voraussetzt. Zunächst einmal nennen sie die Verarbeitung von Ausbildungs- beziehungsweise Studieninhalten in der Vorbereitung und am Anfang der Arbeitstätigkeit. Je besser dieses initiale Lerninhalte verarbeitet worden sind, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass auch die Qualität der Arbeits- beziehungsweise Berufsausübung hoch ist.
Sie weisen aber ebenfalls darauf hin, dass auch im weiteren immer wieder Lernprozesse notwendig sind. Sei es, dass sich Technologien, Arbeitsbedingungen, Rahmenbedingungen verändern, oder auch dass im Kleinen, bei einzelnen Aufträgen und Arbeitseinsätzen immer wieder neue Details oder Zusammenhänge relevant werden, mit denen man sich auseinandersetzen muss. Die man verarbeiten muss und deren Einbindung in die alltäglichen Arbeitsroutinen man immer wieder neu hinterfragen, überlegen und lernen muss.
Die Lernanforderungen einer Tätigkeit oder beruflichen Aufgabenstellung variieren mit der Komplexität und der Dynamik der Arbeitstätigkeit. Je höher eines diese beiden Kriterien ist, desto höher sind die Anforderungen an die Geschwindigkeit und die Präzision des Lernens beziehungsweise der Lernenden.
Alle diese Faktoren bestimmen in ihren unterschiedlichen Ausprägungen, welche Persönlichkeitsmerkmale in welcher Höhe für die erfolgreiche Bewältigung einer Aufgabe entscheidend sind.
Welche persönlichen Eignungsmerkmale sind wirklich relevant?
Intelligenz
Lernherausforderung gibt es eigentlich in jeder beruflichen Tätigkeit. Manchmal mehr, manchmal weniger, manchmal ist die Zeit zum Lernen knapp, manchmal großzügig vorhanden. Und auch die Lernbedingungen unterscheiden sich. In manchen Organisationen gibt es Kurse für alles und in anderen wird man ins kalte Wasser geworfen und muss sich ganz selbstständig neue Skills erarbeiten.
Die Fähigkeit, die die beste Prognose darüber zulässt, wie gut und schnell sich jemand wechselnden Situationen bei der Arbeit anpasst und neue Lernherausforderungen meistert, ist die allgemeine Intelligenz. Schmidt und Hunter (1998) waren die Vorreiter, nicht nur für die Theorie, sondern auch für die metaanalytische Zusammenfassung von vielen empirischen Befunden, die diesen Zusammenhang bestätigen. Auch Salgado et al. (2003) weisen darauf hin, dass die Komplexität einer Aufgabe bestimmend dafür ist, wie direkt die der Zusammenhang zwischen allgemeiner kognitiver Leistungsfähigkeit und Arbeitsleistung ist.
Deshalb ist Intelligenz der stärkste einzelne verallgemeinerbare Prädiktor für berufliche Leistung. Auch wenn die jüngsten Studien von Sackett und anderen (2021) den Gesamtzusammenhang als geringer einschätzen, ändert das doch nicht an der herausragenden Bedeutung der Intelligenz für die Eignungsdiagnostik. Denn sie haben zwar andere Schlussfolgerungen für Methodenkombinationen als Hunter und Schmidt, Salgado und weitere gezogen, aber auch sie weisen keinen Einzelprädiktor aus, der in größerem Maß allgemeine Leistungsfähigkeit voraussagen könnte.
Wichtig ist dabei der Deckeneffekt im Zusammenhang zwischen Intelligenz und Arbeitsleistung. Mehr Intelligenz ist nicht immer besser! In einigen Berufen kann eine sehr hohe Intelligenz zu Ungeduld oder Langeweile durch Unterforderung führen, wenn Aufgaben einfach nicht herausfordernd genug sind, oder auch Kolleg:innen oder Kund:innen nicht so schnell mitdenken.
Offenheit, Flexibilität
Der Aufgabenvielfalt einer Rolle oder Berufstätigkeit kann man als persönliche Eigenschaften Flexibilität und Offenheit oder ihre Gegenpole Gewissenhaftigkeit und Normorientierung gegenüberstellen.
Aus der Anforderungsdimension Vielfältigkeit lassen sich persönlichkeitsbezogene Eingangsmerkmale wie Offenheit für Vielfalt und Veränderung oder Flexibilität ableiten. Und gerade in Zeiten, wie sie aktuell als „VUCA“ (Das Akronym VUCA steht für volatility (Volatilität), uncertainty (Ungewissheit), complexity (Komplexität) und ambiguity (Ambiguität)) beschrieben werden. In der Vielfalt der aktuellen Herausforderungen an die Veränderungsbereitschaft um KI, Digitalisierung oder Mobilität wird ganz praktisch auch immer wieder der Wunsch nach flexiblen, offenen und anpassungsfähigen Mitarbeiter:innen laut. Dabei muss man ganz genau auf die Nuancen der Anforderungen schauen:
Bedeutet Flexibilität Offenheit für neue Erfahrungen, Neugier oder Vorurteilsfreiheit? Offenheit für Erfahrungen und Neugier können genauso bei werteorientierten, stabilen oder sogar rigiden Menschen vorhanden sein, genauso wie bei grundsätzlich flexiblen und anpassungsfähigen Personen. Ebenso gibt es flexible Menschen, die zwar ihre Arbeitsweise täglich überdenken, neue Arbeitsansätze entwickeln oder ihre Arbeitszeiten an private Verpflichtungen anpassen, jedoch zugleich ausschließlich an ihren eigenen Standpunkten festhalten und wenig Neugierde für Ideen anderer oder für Menschen mit verschiedenen Ansichten zeigen, weil sie von Vorurteilen geprägt sind. Der Blick auf die Anforderung der konkreten Aufgabenstellung oder Position hilft auch hier, das genauer oder die genaue Kombination von persönlichen Merkmalen zu spezifizieren. Die DIN 33430 (2016) spricht hier von verhaltensnaher Beschreibung der Eignungsmerkmale.
Motivation und Volition
Der Ganzheitlichkeit, der Vollständigkeit der Aufgabenerfüllung, oder ihrer Fraktionierung und kleinteiligen Aufteilung aber auch die Art und Unmittelbarkeit der Rückmeldung, des Feedbacks zur Arbeitsleistung können motivationale Dispositionen, Volition oder ganz klassisch als persönliches Merkmal die „Erwartungsspanne im Belohnungsstreben“ gegenüber gestellt werden.
Wenn eine Aufgabe kleinteilig und sehr zergliedert ist, passt sie besser zu Menschen, die auch diese Kleinteiligkeit gerne erleben, lieber schnell kleine Erfolge feiern als unsichere, langfristige, in ferner Zukunft liegende Ergebnisse.
Und wenn eine Aufgabe erst bei ihrer Fertigstellung durch das Ergebnis motivierend wirkt, dann passt sie nicht zu Menschen, die ein Flow Erlebnis haben möchten und in ihrer Arbeit eintauchen möchten.
Darüber hinaus lassen sich dazu noch inhaltliche Motive als Eignungsmerkmale von Kandidatinnen und Kandidaten ableiten, die man den Arbeitsaufgaben oder -bedingungen gegenüberstellen kann.
Auch die Bedeutung der Aufgabe über ihren reinen Beitrag zum Unternehmenserfolg hinaus kann motivationale Dispositionen von Kandidatinnen und Kandidaten ansprechen. Aber auch Werte oder allgemeine Haltungen und Sichtweisen darauf, was ihnen persönlich wichtig und bedeutsam ist, können einen Einfluss auf die Passung einer Person zu einer Rolle spielen.
Zusammenwirken von Eignungsmerkmalen und komplexe Anforderungsdimensionen
Autonomie und damit Entscheidungs- und Handlungsspielräume sind ein Thema, in dem Wollen und Können direkt zusammen wirken. Das Streben nach Autonomie oder damit zusammenhängend der Wunsch, eigene Entscheidungen zu treffen und selbstbestimmt zu arbeiten, werden nicht für gute Leistung reichen, wenn die entsprechenden (kognitiven) Fähigkeiten nicht vorhanden sind.
Daher lassen sich einer Arbeitssituation mit viel Autonomie zunächst auch inhaltliche Motive als Eignungsmerkmale von Kandidatinnen und Kandidaten gegenüberstellen. Darüber hinaus kann sie aber auch Anforderungen an die Sachorientierung und die Fähigkeit, komplexe Zusammenhänge zu begreifen und zu durchdringen mit sich bringen. Maßgeblich für die notwendige Ausprägung dieser Merkmale sind insbesondere Bedeutung, Tragweite und Komplexität der Entscheidungen, die in einer Rolle zu bearbeiten oder zu treffen sind.
Fazit
Menschen unterscheiden sich – ebenso wie berufliche Rollen und Anforderungen. Berufsbezogene Personenmerkmale sind weitaus facettenreicher als es einige entsprechend benannte Verfahren vermuten lassen. Erfolgreiche Personalauswahl erfordert eine klare, anforderungsbezogene Bewertung möglichst aller relevanten Eignungsmerkmale.
Wichtige Handlungsempfehlungen für HR-Expert:innen und Führungskräfte
✔ Setzen Sie strukturierte Anforderungsanalysen nach DIN 33430 ein.
✔ Berücksichtigen Sie kognitive Fähigkeiten als wichtigsten generalisierbaren einzelnen Leistungsprädiktor.
✔ Evaluieren Sie motivationale Dispositionen und Verhaltenspräferenzen zielgerichtet und anforderungsbezogen.
✔ Achten Sie auch auf Verhaltensrisiken, insbesondere in Führungsrollen.
✔ Nutzen Sie Instrumente, um Fehlbesetzungen zu vermeiden.
Eine professionelle, wissenschaftlich fundierte Eignungsdiagnostik verbessert nicht nur die Qualität der Personalauswahl, sondern trägt langfristig zur Leistungsfähigkeit und Zufriedenheit in Unternehmen bei.
Durch eine wissenschaftlich fundierte, aber praxisnahe Eignungsdiagnostik treffen Sie bessere Personalentscheidungen – und verhindern teure Fehlbesetzungen.
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Mehr, detaillierter mit allen Quellen mit ausführlich beschriebenen Hintergründen, finden Sie im Originalartikel:
Ackerschott, H., van Veen, A. (2024). Die berufsbezogene Persönlichkeit. In: Dohrenbusch, R. (eds) Psychologische Begutachtung. Springer, Berlin, Heidelberg. https://doi.org/10.1007/978-3-662-64801-8_107-1
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Literaturempfehlungen:
Ackerschott, H. (2019) Wenn Macht auf Ego trifft. https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/fuehrung-wenn-macht-auf-ego-trifft/, Abruf am 07.10.2023.
Ackerschott, H., Gantner, N. & Schmitt, G. (2023). Eignungsdiagnostik. Qualifizierte Personalentscheidungen nach DIN 33430. Berlin: Beuth Verlag.
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