Von Aufgaben zu Eignugnsmerkmalen

Der Blick auf die Anforderungen: Wie eine gute Anforderungsanalyse gelingt

Bevor eine neue Stelle besetzt wird, stellt sich eine entscheidende Frage: Welche Anforderungen muss die Person erfüllen, die die Position übernimmt? Viele nennen diesen Prozess „Anforderungsanalyse“, aber das klingt oft sperrig. Dabei geht es doch im Kern um etwas ganz Einfaches: herauszufinden, was die zukünftige Stelleninhaberin oder der Stelleninhaber tun soll – und unter welchen Bedingungen. Klingt simpel? Ist es auch, wenn man es richtig angeht.

Vorbereitung: Wer kann die richtigen Antworten geben?

Bevor man loslegt, sollte man sich überlegen, wer den besten Input liefern kann. Oft fällt die Wahl automatisch auf die Führungskraft der Abteilung. Doch nicht immer sind es die Chefinnen und Chefs, die eine Stelle am besten kennen. Vieles wissen Kolleg:innen, die mit der Position eng zusammenarbeiten – oder noch besser: Menschen, die selbst in dieser Rolle arbeiten oder einmal gearbeitet haben.

Besonders ausgeschiedene Stelleninhaber:innen können wertvolle Einblicke liefern, denn sie sprechen oft offen über Herausforderungen. Wo lagen die größten Stolpersteine? Was war vielleicht schwerer als erwartet? Genau solche Informationen helfen dabei, eine realistische Vorstellung der Anforderungen zu gewinnen.

Achtung: Menschen sind keine Etiketten

Ein häufiger Denkfehler ist es, die Stelle sofort mit bestimmten Eigenschaften, Etiketten oder einem bestimmten „Typen“ zu verknüpfen. „Wir brauchen einen neuen Willi“ – aber Moment mal! Es geht nicht darum, eine Kopie der Vorgängerin oder des Vorgängers zu finden. Sondern darum, die Aufgaben und Ziele zu definieren, die diese Person erfüllt hat. Vielleicht kann das auch eine Yvonne sein, die ganz anders an die Dinge herangeht, aber genauso erfolgreich ist.

Was jemand tut und was jemand kann oder will – das ist entscheidend. Persönlichkeit und Stil sind wichtig, aber sie sind nicht der Input, den Du brauchst. Zuerst musst Du die Aufgaben und Rahmenbedingungen verstehen. Wenn Du gleich in Schubladen denkst, übersiehst Du das Wichtigste: Was zu tun ist.

Stell dir vor, du suchst jemanden, der für dich einen Kuchen backt. Diese Person muss wissen, wie man ein Rezept liest, Zutaten abmisst und den Ofen bedient. Oder kann sie auch ihre Rezepte im Kopf haben und Zutaten nach Gefühl mischen? Muss sie überhaupt lesen können? Und hast du überhaupt einen richtigen Ofen oder soll sie in ihrer eigenen Küche backen?

Drei Arbeitsschritte zum Anforderungsprofil

Du hast es schon gemerkt: die richtigen Anforderungen brauchst Du nicht erst für die finale Beurteilung der Eignung von Kandidat:innen. Du brauchst das Anforderungsprofil auch schon, um überhaupt Kandidat:innen zu erreichen. Egal ob in der Direktanspräche, im aktive Sourcing oder mit einer Stellenanzeige.

Daher geht es jetzt an die eigentliche Betrachtung der Anforderungen. Dabei hilft eine systematische Vorgehensweise mit drei Schritten:

  1. Aufgabenbeschreibung
  2. Ableitung der Eignungsmerkmale mit ihren verhaltensnahen Beschreibungen nach DIN 33430
  3. Bestimmung der Ausprägungen und Gewichtungen aller Eignungsmerkmale und ggflls. Betrachtung von Kompensationsmöglichkeiten
    3 Schritte der Anforderungsanalyse
    3 Schritte der Anforderungsanalyse

In der Grafik kann man gut sehen, dass Eignungsdiagnostik, wie auch Recruiting insgesamt, ein iterativer Prozess ist. Wenn die Eignungsmerkmale, also die Merkmale der Personen, wie  Fähigkeiten und Potentiale, Eigenschaften oder Verhaltensvorlieben, bestimmt sind, werden sie verhaltensnah beschrieben, das heißt ihnen werden mindestens für die zur Erledigung der Aufgabe angemessene Ausprägung Verhaltensanker zugeordnet. Diese Verhaltensanker können dann mit den Tätigkeiten in den Aufgabenbeschreibungen verglichen werden, um zu überprüfen, wie gut die Eignungsmerkmale zu den Aufgabenbeschreiben passen und wie vollständig sie abgedeckt sind, bzw. Wo es noch Lücken gibt. Daraufhin können Lücken in der Beschreibung der Eignungsmerkmale geschlossen und Unstimmigkeiten ausgeglichen werden.

Der erste Schritt: die Aufgabenbeschreibung

Die Aufgabenbeschreibung ist die Grundlage der Anforderungsanalyse, die allerdings oft übersehen oder übersprungen wird. Auch psychologisch wird es Recruiterinnen oder Eignungsdiagnostiker:innen manchmal schwer gemacht, indem sie schon fast vorwurfsvoll gefragt werden: „Wissen Sie etwa nicht worum es geht?“ Wenn man dann ganz konkrete Fragen stellt, fällt es nicht selten den vorwurfsvollsten Auftraggeber:innen am schwersten, klare und informierte Antworten zu geben. Besonders kompetente Hiring Manager loben dagegen nicht selten nach einer guten und ausführlichen Aufgabeneschreibung mit einer Selbstreflexion, indem sie ausdrücken, dass sie selbst noch nie so intensiv über ihre eigenen Erwartungen an die Position nachgedacht hatten. Nicht selten präzisiert sich dann auch für sie selbst noch einmal die Wahrnehmung der Aufgaben und Erwartungen.

Für eine fundierte Aufgabenbeschreibung bieten sich fünf Schritte an:  

1. Was soll in der Position erreicht werden?

Die Ziele einer Position sollten immer klar formuliert werden. Das klingt banal, aber oft sind sie gar nicht so offensichtlich. Nehmen wir ein Beispiel aus dem Vertrieb. Ein/-e Account Manager:in soll natürlich Accounts betreuen, aber was sind eigentlich die aktuellen Ziele:

  • Geht es darum, langfristig die Kundenbindung zu steigern?
  • Soll das Cross-Selling und Up-Selling verbessert werden?
  • Oder steht die Neukundenakquise im Fokus?
  • Ist das Ziel übergeordnete Ziel kurzfristige Umsatzsteigerung, das schnelle Erhöhen von Marktanteilen oder geht es um nachhaltiges Wachstum?

Diese Klarheit ist entscheidend. Denn nur wenn du die Ziele und ihre Priorisierung kennst, kannst du die Tätigkeiten und Aufgaben im richtigen Kontext sehen.

2. Welche Aufgaben muss die Person erledigen, um die oben genannten Ziele zu erreichen?

Welche Tätigkeiten sind notwendig, um die gesetzten Ziele zu realisieren? Was tut eine Stelleninhaberin, ein Stelleninhaber den ganzen Tag? Und was ist wirklich zentral und was sind eher Nebenaufgaben?

Bleiben wir beim Thema im Vertrieb und sehen wir, wie unterschiedlich Tätigkeiten aussehen können:

  • Soll die Person von Tür zu Tür gehen und Schnürsenkel verkaufen?
  • Wird sie im Online-Chat Kundenanfragen beantworten?
  • Oder geht es darum, als Account Manager regelmäßig mit wichtigen Kunden zu Abend zu essen?
  • Und braucht sie ihre meiste Zeit fürs Reporting oder die Datenpflege und Terminvorbereitung oder hat sie Supportsysteme, die ihr erlauben, sich auf das zu konzentrieren was sie am besten kann und am liebsten macht: Arbeit an den Kundinnen und Kunden.

Erst wenn klar ist, welche Arbeitstätigkeiten den Alltag bestimmen, kann abgeschätzt werden, welche Potenziale, Kenntnisse oder Motive und Skills eine Person mitbringen muss, um die Aufgaben nicht nur zu erledigen, sondern davon auch nicht überfordert zu wein. Oder manchmal noch schlimmer, sich dabei zu langweilen

3. Unter welchen Rahmenbedingungen wird gearbeitet?

Jede Position ist eingebettet in ein bestimmtes Umfeld – und das beeinflusst maßgeblich, wie sie ihre Arbeit gestalten kann und wie der Alltag für sie aussieht.

Ein:e Verkäufer:in in einem Bekleidungsgeschäft hat eine ganz andere Herausforderung als jemand, der hochpreisige Maschinen verkauft. Aber selbst eine Aufgabe, die scheinbar überall gleich aussieht, kann. Ganz unterschieidliche Facetten haben:

  • Muss die Person einfach nur ein Produkt aus dem Regal nehmen – oder aktiv eine Kaufentscheidung beeinflussen?
  • Hat sie regelmäßig persönlichen Kundenkontakt – oder läuft der Verkaufsprozess auch auf der Ladenfläche digital?
  • Muss sie Lösungen für häufige Lieferengpässe im Hintergrund finden – oder kann sie denn Kund:innen immer direkt geben, was sie möchten?
  • Und auch die Kolleg:innen sind eine Rahmenbedingung. Sind sie ehr nett und unterstützen sich gegenseitig und helfen Neuen bei der Einarbeitung, oder herrscht eine strenge Hackordnung oder gibt es sogar hart Konkurrenz untereinander?

Doch auch abstrakte Rahmenbedingungen spielen eine Rolle: Welche Arbeitsmittel stehen zur Verfügung? Welche Schnittstellen gibt es innerhalb der Organisation? Ist die Person Nachfolger:in eines geschätzten Stelleninhabers oder muss sie das Vertrauen nach einem schwierigen Vorgänger erst wieder aufbauen? Außerdem sollte geklärt werden, woher die Aufgaben kommen und wohin die Arbeitsergebnisse fließen. All diese Faktoren beeinflussen, was jemand mitbringen muss, um erfolgreich einen Wertschöpfungsbeitrag leisten zu können.

4. Wie wird sich die Position in Zukunft entwickeln?

Die Arbeitswelt ist im Wandel. Eine Position, die heute eine klare Aufgabe hat, kann sich in wenigen Monaten komplett verändern.

Ein Account Manager, der regelmäßig Kunden besucht, könnte sich plötzlich in einer digitalen Welt wiederfinden, in der Videocalls und Online-Marketing dominieren. Wer sich heute mit einer klaren Routine wohlfühlt, könnte morgen mit neuen, flexiblen Aufgaben konfrontiert sein.

Deshalb sollte bei der Anforderungsanalyse nicht nur das Hier und Jetzt, sondern auch zumindest die absehbare Zukunft mitgedacht werden:

  • Welche Veränderungen, die auf uns zukommen, kennen wir heute schon?
  • Welche zusätzlichen Aufgaben könnten in der Zukunft hinzukommen?
  • Wird es notwendig sein, neue Skills zu erlernen?

Wer das berücksichtigt, findet nicht nur eine Person, die jetzt passt – sondern eine, die auch in Zukunft erfolgreich sein wird.

5. Zum Abschluss der Aufgabenbeschreibung: Der Realitätstest – zwei klärende Fragen

Zum Abschluss stelle ich immer zwei Kontrollfragen. Diese helfen, das Gesamtbild abzurunden und zu prüfen, ob die bisher genannten Anforderungen stimmig sind:

  1. Was tun Menschen, die in dieser Position besonders gut sind? Nicht „wie sind sie“, sondern „was tun sie?“ Das fokussiert noch einmal auf die zentrale Frage: Welche Aktivitäten und Tätigkeiten führen zum Erfolg?
  2. Was tun Menschen, von denen man sagt: Die hätten wir lieber nicht eingestellt? Hier geht es nicht um persönliche Eigenschaften, sondern um konkrete Fehlverhalten, um Fehler, die man machen kann oder um Auslassungen, was man versäumen kann zu tun. Gibt es typische Stolperfallen? Was kann jemand in dieser Position falsch machen?

Diese beiden Fragen sorgen oft für überraschende Einsichten und schärfen das Verständnis dafür, was wirklich zählt.

Wichtig ist, an der Stelle darauf zu achten, ob plötzlich ganz neue Dinge genannt werden, oder ob sich alle diese Ausführungen auf die bisher benannten Tätigkeiten beziehen. In diesem Fall sind die vorab gemachten Angaben zu ergänzen (oder man kann streichen, was plötzlich gar nicht mehr wichtig ist) und gegebenenfalls die Prioritäten neu zu sortieren.

Zweiter Schritt: Ableitung der Eignungsmerkmale

Zur Ableitung der Eignungsmerkmale schaut man sich die Tätigkeiten und Aufgaben an und überlegt, welche Voraussetzungen eine Person braucht um diese angemessen zu bearbeiten.

Erfahrungsgemäß und gestützt durch die arbeitspsychologische Wissenschaft (Hackman und Oldham Job description Theory) empfehle ich, die Tätigkeiten nach folgender Systematik zu betrachten und sortieren:

Aufgaben unterscheiden sich
Aufgaben unterscheiden sich
  • Was kann ich auf der Basis der Aufgabenbeschreibung zur Komplexität, Dynamik und Abstraktion der Informationen sagen, die von Stelleninhaber:innen zu bearbeiten sind. Welche Anforderungen an die Geschwindigkeit der Problemlöseprozesse lassen sich daraus ableiten?
Komplexität
Komplexität

Je höher diese Anforderungen sind, desto höher müssen Eignungsmerkmale wie Problemlösekapazität, Intelligenz und Informationsverarbeitungsfähigkeiten der Stelleninhaber:innen ausgeprägt sein müssen.

Eine Person, die in Hotel an der Rezeption Menschen begrüßt, wird vielleicht einmal zu Beginn der Arbeit in ein Buchungs- und Reservierungssystem eingeführt werden und dann immer wieder Schulungen erhalten z. B. zu den Wellnessangeboten des Hotels oder zu Grundlagen und Aktualisierungen von Sicherheitsthemen.

Für diese Art von Tätigkeiten müssen die Ausprägungen der oben genannten Eignungsmerkmale nicht so hoch sein, wie z. B. bei einer Person, die in der Entwicklung eines neuen Medikamentes zur Behandlung von Schlaganfällen für die Planung und Auswertung der klinischen Studien zuständig ist.     

Lernbedingungen
Lernbedingungen
  • Was kann man auf der Basis der Aufgabenbeschreibung zu den Lernbedingungen in der zu besetzenden Stelle sagen? Wie selbstständig muss man sein oder wie gut und womit wird man beim Lernen und in der Einarbeitung unterstützt? Welche Anforderungen an die Lernfähigkeit und an den Lernstil lassen sich daraus ableiten?

Je höher diese Anforderungen sind, desto höher müssen Eignungsmerkmale wie Lernfähigkeit oder auch Lernbereitschaft, Neugierde oder Proaktivität und Selbstständigkeit im Lernen bei den Stelleninhaber:innen ausgeprägt sein.

Auch hier sind die Anforderungen in einer Position in der Pharmaentwicklung als höher einzuschätzen als an der Hotelrezeption.

Ganzheitlichkeit - Fraktionierung
Ganzheitlichkeit – Fraktionierung
  • Was kann man auf der Basis der Aufgabenbeschreibung zum Zeitrahmen, zur Ganzheitlichkeit oder Fraktionierung der Aufgaben sagen. Enden die einzelnen Tätigkeiten überwiegend jede für sich in einem eigenen Ergebnis oder sind sie Bestandteil eines größeren Wirkungszusammenhangs? Welche Anforderungen an die Arbeitsvorlieben, an die Selbststeuerung und an die Grundmotivation  lassen sich daraus ableiten?

Je mehr diese Anforderungen auf Ergebnisse und kleinteilige Arbeit ausgerichtet sind, desto höher müssen Eignungsmerkmale wie Ergebnisorientierung und kurzfristige Handlungssteuerung ausgeprägt sein. Je mehr die Anforderungen auf einen Prozess, auf höchste Qualität und Unabhängigkeit von kurzfristigen Belohnungserwartungen sind, desto höher müssen Eignungsmerkmale wir Geduld und Orientierung an langfristigen Entwicklungen ausgeprägt sein.

Auch hier sind die Anforderungen in einer Position in der Pharmaentwicklung anders als an der Hotelrezeption. An der Hotelrezeption muss man eher schnell die Ergebnisse für die Gäste sicherstellen, Anfragen beantworten, kleine Besorgungen abwickeln oder Beschwerden prompt bearbeiten. In der Planung von klinischen Studien wird man eher seine Motivation aus der Bearbeitung von Gesamtzusammenhängen und unabhängig von Ergebnissen aufrechterhalten können müssen und sein Verhalten insgesamt langfristig ausrichten.

Struktur und Diversität oder Monotonie
Struktur und Diversität oder Monotonie
  • Was kann man auf der Basis der Aufgabenbeschreibung zur Struktur und Diversität oder Monotonie ableiten, in denen Stelleninhaber:innen arbeiten werden. Welche Anforderungen an die Flexibilität oder Offenheit auf der einen Seite, bzw. an die Normorientierung und Strukturiertheit der Stelleninhaberinnen lassen sich daraus ableiten?

Je höher diese Anforderungen sind, desto höher müssen die entsprechenden Eignungsmerkmale der Stelleninhaber:innen ausgeprägt sein.

Sicher müssen sich sowohl die Menschen im Hotel and der Rezeption wie auch die Pharmaforscher:innen an Regeln halten. Die Folgen von Regelverletzungen könten aber gravierend unterschiedlich sein. Auch ist davonauszugehen, dass sich die Pharmaforscherinnen zwar an Regeln halten müssen, sich aber in ihrem Denken und in der Informationsverarbeitung auch ungewöhnlichen und neuen Herausforderungen stellen werden müssen.

soziale Interaktion
Soziale Interaktion
  • Was kann man auf der Basis der Aufgabenbeschreibung zu sozialen Interaktionen sagen, die von Stelleninhaber:innen zu bearbeiten sind. Welche Anforderungen an die Sensitivität lassen sich daraus ableiten?

Sicher müssen Personen, die an der Rezeption eines Hotels immer wieder andere anspruchsvolle Gäste betreuen, höhere Ausprägungen in ihrer sozialen Aufmerksamkeit und Sensitivität zeigen, als Mitarbeitende in der Pharmaforschung, die in stabilen Teams ohne vielfältige soziale Kontakte außerhalb der Teamkolleg:innen arbeiten.

Hindernisse Widerstand  Unterstützung
Hindernisse Widerstand Unterstützung
  • Was kann man auf der Basis der Aufgabenbeschreibung zu Hindernissen, und Widerständen sagen, mit denen die Stelleninhaber:innen umgehen müssen? Wieviel Unterstützung erhalten sie dabei und wie zugänglich und leicht abzurufen oder sogar aktiv angeboten wird diese Unterstützung sein? Welche Anforderungen an die Hartnäckigkeit, Volition der Durchsetzungsstärke auf der einen Seite und an die Konsensorientierung und Kompromißbereitschaft lassen sich daraus ableiten?

Sicher müssen sich Personen, die an der Rezeption eines Hotels besonders anspruchsvolle Gäste betreuen, diesen gegenüber in der Regel nicht ausdrücklich durchsetzen, sondern sich eher zugewandt und an den Interessen der Gäste orientiert zeigen. Eine Person, die in der Pharmaforschung für die Sicherstellung der Qualität der klinischen Studien verantwortlich ist, muss jedoch meist nicht selbst nur Regeln und Normen beachten, sondern diese auch gegenüber Stakeholdern gegebenenfalls auch im eigenen Team oder sogar in der eigenen Organisation gegenüber hierarchisch höherstehenden Personen durchsetzen müssen. Entsprechend müssen werden für diese beiden Berufsgruppen durchaus unterschiedliche Ausprägungshöhen in Eignungsmerkmalen wie Volition oder Durchsetzungsfähigkeit erwartet werden.

Der Dritte Schritt: Ausprägungen, Gewichtungen und Kompensationsmöglichkeiten

Als Maßstab für die Quantifizierung der Ausprägung von Eignungsmerkmalen kann man jeweils die Anforderungen der an die jeweilige Dimension anspruchsvollsten Aufgaben und beruflichen Rollen nehmen, die man kennt und sie zu den am wenigsten anspruchsvollen Aufgaben in Beziehung setzen. Wenn man am Anfang der Lernkurve noch nicht so viel Erfahrung hat, kann man erst einmal von der eigenen Tätigkeit ausgehen und sie als eine Aufgabe mit einem mittleren Anspruch an Komplexität, Flexibilität, Durchsetzungsstärke, Sensitivität etc. betrachten, um über logisches Schlussfolgern von diesem Ausgangspunkt auf die Anforderungen der Aufgaben zu schließen, mit deren Bearbeitung man betraut ist.

Das Beispiel der Rezeptionist:innen und Pharmaforscher:innen zeigt: auch wenn sie bei einem Eignungsmerkmal, nennen wir es „Normorientierung“ in der Ableitung oben ähnliche Ausprägungen zeigen werden, können die Abweichungen von Regeln und Normen bei den Pharmaforscher:innen wesentlich schlimmere Folgen haben. Das heißt, dass im Vergleich zu der anderen Berufsgruppe, die Regeltreue in der Pharmaforschung wesentlich stärker gewichtet sein wird. Aber bedeutet das gleichzeitig auch, dass die Regeltreue bei Pharmaforscherinnen im Vergleich zu ihren anderen Eignungsmerkmalen ebenfalls besonders hoch gewichtet ist? Das wird von der genauen Beschreibung der Rolle abhängen. Grundsätzlich wird gelten, dass zunächst die für die Stelle notwendigen Fähigkeiten zur Informationsverarbeitung zu der Komplexität und Dynamik der Informationen, die in der Rolle verarbeitet werden, passen muss. Dieses Eignungsmerkmal wird eine conditio sine qua non sein. Darüber hinaus wird die Regeltreue in der Rolle, in der die Qualität der klinischen Studien verantwortlich gesichert wird, ebenfalls zu den besonders wichtigen, also am höchsten priorisierten und am wenigsten kompensierbaren Eignungsmerkmalen gehören.

Zur Verantwortung für die Anforderungsanalyse

Nach DIN 33430 sollten Anforderungsanalysen als Grundlage der gesamten Eignungsdiagnostik jeweils in der Verantwortung von qualifizierten Eignungsdiagnostiker:innen liegen. Da es davon noch nicht in allen Organisationen genügend gut ausgebildete und erfahrene gibt, haben wir den abtÎ entwickelt, auf den unten im Text näher eingegangen wird. Der abtÎ wird über die openHR.io Plattform allen Interessierten ohne Gebühr zur Verfügung gestellt.

Eine technische Lösung zu eurer Unterstützung:

OPEN HR
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Registrierung
openHR

Anforderungsprofile mit dem abtÎ, unserem ackerschott basic task Inventory, systematisch erarbeiten

Viele Unternehmen definieren Anforderungen zu vage oder setzen den Fokus auf die falschen Botschaften. Das führt dazu, dass Stellenanzeigen nicht die richtigen Bewerber:innen ansprechen, in aufwändigen ACs oder mit Tests und Fragebögen nur High Potentials oder „Führungspersönlichkeiten“ für oft ganz durchschnittliche Aufgaben ohne große Karriereperspektiven ausgewählt werden oder auch neue Mitarbeitende schnell wieder abspringen, weil die Realität nicht den Erwartungen entspricht.

Mit dem abtÎ auf Open HR lassen sich Anforderungen einfach, schnell und strukturiert erfassen. Das Tool sorgt dafür, dass Unternehmen genau wissen, wen sie brauchen – und warum.

Was ist Open HR?

Open HR ist eine Initiative zur Erarbeitung einer frei zugänglichen deutschsprachigen Sammlung von Anforderungsprofilen. Diese können als Grundlage für eigene Profile genutzt oder komplett individuell aufgebaut werden.

Das zentrale Element dabei ist der abtÎ, ein systematischer Fragebogen zur aktuellen und zukunftsorientierten Erfassung von Zielen, Tätigkeiten und Rahmenbedingungen. Er isst aufgebaut auf Arbeitsanalystischen Erkenntnnissen und auaf meinen eigenen 30 Jahren Erfahrung, in denen ich selbst mit unterschiedlichen Instrumenten tausende Anforderungsprofile erarbeitet habe.

Was kann der abtÎ?

  • Strukturierte Erfassung: Klare Eingabemasken für Aufgaben, Ziele und Rahmenbedingungen.
  • Interaktive Fragen: Open HR führt Nutzer:innen durch die wichtigsten Aspekte der Anforderungsanalyse.
  • Automatische Empfehlungen: Passende Qualifikationen und Kompetenzen werden basierend auf den Anforderungen vorgeschlagen.
  • Einfache Zusammenarbeit: HR-Teams, Führungskräfte und Fachabteilungen können gemeinsam an Anforderungsanalysen arbeiten.
  • Dynamische Anpassung: Bestehende Analysen lassen sich leicht überarbeiten und aktualisieren.
  • Wachsende Bibliothek: Die Anforderungsprofile werden stetig erweitert und optimiert.

So funktioniert es – in drei Schritten

  1. Position definieren: Jobtitel eingeben und erste Eckdaten erfassen. Eine Vorlage wählen oder ein neues Profil erstellen.
Profilvorlage
Profilvorlage wählen und gegebenenfalls eigenen Jobtitel definieren

2. Anforderungen präzisieren: Interaktive Fragen helfen, Aufgaben, Ziele und Rahmenbedingungen konkret zu definieren.

Teil 1
Teil 1 Fragen zu Kernaufgaben mit Zielen, Tätigkeiten und Teiltätigkeiten

Ausdifferenzierung
Teil 2 – Ausdifferenzierung und Quantifizierung mit Fragen zur Aufgabe und den Rahmenbedingungen

3. Analyse und Nutzung: Ergebnisse werden in Eignungsmerkmale übersetzt und können direkt für Stellenausschreibungen, Interviews oder Kompetenzanalysen genutzt werden.

Ein Anforderungsprofil
Das Anforderungsprofil mit Zielen und Tätigkeiten für Stellenanzeige und Interviewvorbereitung

Weitere persönliche Eignungsmerkmale
sowie weiteren persönlichen Eignungsmerkmal, z. B. für die Kalibrierung von Tests und Fragebögen

Mit dem abtÎ wird die Anforderungsanalyse präziser und effektiver – und Unternehmen finden genau die richtigen Mitarbeitenden für ihre offenen Stellen.

Bisher gibt es auch hier schon einige Beiträge zu Anforderungen:

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