Diversity: Was macht den Unterschied?

Kürzlich bin ich in meinen Unterlagen über einen Vortrag gestolpert, den ich 1989 gehalten habe. Er wurde auch vom European Institute for Public Administration in Maastricht publiziert. Damals ging es schon um Gender Diversity und was macht den Unterschied, man nannte das nur noch nicht so.

Eine Task Force, die sich auf europäischer  Ebene für Frauen und ihre Rechte in der öffentlichen Verwaltung einsetzte, hatte mich eingeladen unterschiedliche Ansätze zu „positive Action“ mit ihnen zu diskutieren.

Wir haben gemeinsam überlegt, was ein erfolgreicher Ansatz sein könnte, um Frauenkarrieren insgesamt in ganz Europa zu fördern. Eine Frage war, ob es ein Weg sein könnte, sich für alle benachteiligten Gruppen, auch die Minderheiten, zu engagieren. Ob es möglich sei, einen Hebel zu nutzen und insgesamt und für alle nach besseren Auswahlmethoden zu suchen. Denn die in den Entscheidungspositionen rekrutieren und befördern nicht nur einfach Männer, sondern meist auch Männer mit einem bestimmten sozioökonomischen Hintergrund, Sprachhabitus, Dialekt oder Akzent und einer bestimmten Körpergröße, Hautfarbe und so fort. Das war damals meine vielleicht auch ein bisschen naive Vorstellung von Inklusion: Nicht jede Gruppe kämpft für sich, sondern wir blicken auf das Gemeinsame, Einschließende und suchen nach einer Lösung für viele.

Über 30  Jahre „positive action“

Sie können heute, über 30 Jahre später selbst entscheiden, wie Sie die Erfolge von „positive action“ bewerten.

Ich maße mir nicht an, hier auf ein paar Zeilen die wichtigen Fragen beantworten zu können. Aber eine Erfahrung und einen ganz pragmatischen Ansatz für Ihr Unternehmen möchte ich gern hier teilen: Bei unseren Partnerunternehmen sind auf allen Ebenen, auf denen berufliche Eignung objektiv getestet wird, die Geschlechter annähernd gleich verteilt. Voraussetzung dafür ist die Longlist, dass sie vor der tatsächlichen Auswahlphase geöffnet wird, so dass mindestens 40 % Kandidatinnen auf der Liste stehen. Wenn das nicht der Fall ist, dann ist die Repräsentation der Frauen im Ergebnis einer objektiven und fairen Auswahl auch nur so groß wie ihr Anteil auf der Liste der Kandidatinnen und Kandidaten.

Dass Frauen in Top-Führungspositionen unterrepräsentiert sind, ist das Ergebnis der vorhergehenden Auswahlprozesse auch auf den Hierarchisch darunter liegenden Ebenen. Ein bewusster oder unbewusster Bias der in Führungspositionen immer noch klar die Überzahl stellenden Männer spielt dabei sicher eine Rolle. Nur, ist das bewusste Machtpolitik? Oder ist es, vielleicht noch schlimmer, Inkompetenz? Wählen Männer immer noch in der Mehrzahl einfach unreflektiert nach der Heuristik der Selbstähnlichkeit aus und rekrutieren und befördern einfach deshalb Männer? Wählen sie deshalb Männer mit einem ähnlichen sozioökonomischen Hintergrund, Sprachhabitus, Dialekt oder einer ähnlichen Körpergröße, Hautfarbe usw. ?

Ich frage damals wie heute, ob die Frage der Gleichberechtigung zwischen den Geschlechtern auf die Machtfrage konzentriert werden kann oder sollte

Allerdings bestätige ich auch freimütig: Der organische Fortschritt ist manchmal eine Schnecke der langsamsten Sorte. Und vor dem Hintergrund meiner praktischen Erfahrung wirft die geringe Repräsentanz von Frauen in Vorständen und Aufsichtsgremien deutliche Zweifel an der Rekrutierungspraxis vieler Unternehmen auf.

Die Longlist macht den Unterschied bei der Diversity

Hinzu kommt ein statistischer Aspekt, durch den das Problem verlagert wird. Wir wissen aus Assessments, Resultaten psychometrischer Verfahren, und breiter Forschung zu Diversity in Boards, dass Frauen und Männer grundsätzlich gleich gut geeignet sind für Führungspositionen. Jedes fundierte Testverfahren und sogar ein rein zufallsbasiertes Auswahlverfahren, zum Beispiel das Würfeln, würde also automatisch diese Gleichverteilung in der Auswahl reproduzieren, wenn dieGleichverteilung in der Grundgesamtheit vorhanden ist. Es kommt also darauf an, welchen Auswahl-Pool man am Anfang eines Auswahlverfahrens hat. Wenn Sie zehnmal mehr männliche Bewerbungen auf eine Stelle haben, ist die Chance einer guten Frau eben deutlich reduziert. Wer also ganz praktisch etwas für Frauen in Führungspositionen tun will, der muss ganz vorne in der Pipeline anfangen. Es müssen immer ausreichend Frauen da sein, die man in ein Verfahren aufnehmen kann, und zwar auf jeder Ebene. Das ist wahre Chancengleichheit im Wortsinn.

Nun ist es in der Praxis trotzdem häufig der Fall, dass deutlich weniger Frauen auf der Longlist stehen. Mein ganz praktischer Ratschlag: Machen Sie die Longlist noch einmal auf. Überprüfen Sie insbesondere die Vorbedingungen, die zur Longlist geführt haben. Screenen Sie, wo noch Frauen in Reichweite sind. Sprechen Sie diese gezielt an. Es ist überhaupt einer der schlimmsten Fehler in der Personalauswahl, die Longlist am Anfang schon möglichst kurz zu machen. Der Begriff „Longlist“ scheint mir oft sogar fehl am Platze. Will man es richtig machen, wäre die Longlist sogar die Gesamtzahl aller möglichen Bewerbungen und ein objektiver Screening Prozess stünde ganz am Anfang. Nicht einer mit Vorschlägen der (meist männlichen) Vorgesetzten. Das wäre eine Liste nach Sympathie und Beziehung. Nicht eine nach dem Motto „wen hatte ich schon immer auf meiner Liste als möglichen Nachfolger und habe nur auf eine Gelegenheit zur Platzierung gewartet“ (das wäre die Kronprinzenshortlist). Nein, alle offen fragen und auffordern, selbst den Finger zu heben.

Die Kultur und das Umfeld 

Was aber, wenn auch in der Gesamtzahl der Bewerbungen die Männer überrepräsentiert sind? Hier muss man Ursachenforschung betreiben. Sind es die Folgen der bekannten gesellschaftspolitischer Faktoren, oder haben wir als Unternehmen einen Fehler gemacht? Und man muss sich die Frage stellen: Möchte man sich den gesellschaftspolitischen Faktoren der Vergangenheit unterwerfen, oder an jenen der Zukunft gestaltend mitarbeiten?

Ein Unternehmen ist immer „System im System“. Wer 10.000 Menschen beschäftigt, herrscht über ein kleines Reich mit sehr unterschiedlichen Menschen. Doch die Welt darum herum hält noch viel mehr Unterschiede bereit. In der Personalauswahl geht es um Unterschiede und darum, wer den Unterschied ausmacht. Welche dieser Unterschiede könnten relevant sein, und wie bilden sich diese in der Belegschaft ab?

Hier entpuppt sich Diversity als ein notwendiges „praktisches Forschungsfeld“, auch über die Geschlechterdimension hinaus. Und zwar nicht nur auf einer übergeordneten hoch wissenschaftlichen Ebene. Nein, ganz praktisch werden Sie Ihr Unternehmen erforschen müssen. Dabei geht es in erster Linie darum, die verpassten Chancen, die vermeintlichen „Personalengpässe“ und die eigenen Fehlerquellen zu identifizieren, die zu unplausiblen Repräsentationsverhältnissen führen.

Die Unterschiede, die wir traditionell machen, und diejenigen, die wir unbewusst machen, können zu schlechten Auswahl-Entscheidungen führen. Wo hingegen professionell auf der Basis von systematisch erfassten Anforderungen mit fairen Verfahren ausgewählt wird, entsteht eine echte Vielfalt an leistungsfähigen Menschen.

Man kann Unternehmen also nur raten, das zu tun, was sie ohnehin tun müssten: die besten Talente auf das Unternehmen aufmerksam machen, die richtigen und passenden für die Aufgaben fair und transparent auswählen und dann konstruktiv zusammen arbeiten.

Oder gibt es dazu sinnvolle Alternativen?

Darüber hinaus gibt es laufend weitere Vertiefungen und  Themen rund um Personalentscheidungen und die dazu gehörenden Eignungsbeurteilungen hier auf eignungsdiagnostik.info.

Wir möchten, dass Sie als Unternehmerin oder Unternehmer bzw. als Führungskraft, die Möglichkeit haben, ihren Erfolg durch noch bessere Personalentscheidungen weiter zu steigern. Dafür haben wir unsere in vielfältigen, auch internationalen Einsätzen gewonnene langjährige Erfahrung und nützliche Erkenntnisse aus der Wissenschaft in die Konstruktion unser Online Assessment Systems einfließen lassen:

Dieses System ist einfach zu nutzen, kostengünstig und flexibel einsetzbar. Dieser Link führt sie auf die Seite des abcÎ.

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