Fachkräftemangel macht gute Personalauswahl wichtiger als je!

In Deutschland ist viel vom „Fachkräftemangel“ die Rede. Doch was heißt das für Ihre Personalentscheidungen, wenn nur wenige geeignete Kräfte auf dem Arbeitsmarkt zur Verfügung stehen? Sagt die Eignungsdiagnostik etwas dazu? In diesem Artikel zeigen wir, wie Sie die Erfolgsquote Ihrer Personalauswahl bestimmen und dass gute Verfahren heute wichtiger sind als je zuvor.

Die Herausforderung

Versetzen Sie sich in folgende Situation:

Ihr Unternehmen sucht IT-Kräfte und Sie machen Auswahlgespräche. Sie möchten jetzt wissen, wie erfolgreich ihr Auswahlprozess ist, suchen also die sogenannte ,,Erfolgsquote”.

Technisch ausgedrückt lautet die Fragestellung: Wie hoch ist die Wahrscheinlichkeit, dass Sie sich für eine geeignete Person für Ihre freie Stelle entscheiden? Oder: Wie oft liegen Sie falsch? Das können Sie ausrechnen. Und dafür müssen Sie drei Kenngrößen berücksichtigen.

Nummer 1: Die „Basisrate“

Laut einer aktuellen Analyse der Bundesagentur für Arbeit sind aktuell 52.000 Stellen für akademisch ausgebildete Informatiker offen.

Das ist bedeutend mehr, als der Markt momentan hergibt.

Ein solches Ungleichgewicht zwischen Bedarf und Angebot von qualifizierten Kräften bedeutet eine geringe Basisrate. Die Basisrate drückt aus, wie hoch der Anteil an geeigneten Bewerbern in der Gesamtmenge Ihrer Bewerber ist.

Das kann für Statistikexperten auch die Gesamtmenge auf dem Arbeitsmarkt sein (hier der große Kreis), aber meistens geht es um die eigenen Bewerber (kleiner Kreis).

Bild eins: Basisrate in einer typischen Bewerbergruppe. Es herrscht kein Mangel an geeigneten Bewerbern.

Wenn es insgesamt genug qualifizierte Fachkräfte gibt, dann kann die Anzahl von geeigneten und ungeeigneten potentiellen Bewerbern ausgeglichen sein. Durch gutes Personalmarketing ist es auch möglich, fast nur gut geeignete Bewerberinnen und Bewerber anzusprechen. Dann bewerben sich viele gut und wenige nicht geeignete KandidatInnen. Im Beispiel entspricht das, bei einer Quote von sechs geeigneten Bewerbern gegen zwei ungeeigneten, einer Basisrate von 75%.

Wen wir heute von Fachkräftemangel sprechen, sieht das aber ganz anders aus:

Bild 2: Basisrate in einer anderen Bewerbergruppe. Es herrscht Mangel an geeigneten Kandidaten.

Durch den Fachkräftemangel sinkt erst einmal die absolute Anzahl der potenziellen Bewerber. Manche Unternehmen finden gar keine Bewerber mehr. Aber selbst wenn Sie Bewerber finden, dann sinkt meist die Anzahl derjenigen, die überhaupt geeignet sind.  

Das sieht man sofort an unserem ersten Kennwert. Die Basisrate sinkt dramatisch. Wenn von vier Bewerbern nur einer geeignet ist, beträgt die Basisrate 25%.

Das ist die Zahl, die für unser Beispiels recht wahrscheinlich ist. Unseren IT-Spezialisten finden wir nicht so leicht.

Generell gilt aber leider: Eine niedrige Basisrate führt zu einer schlechteren Erfolgsquote.

Und in den meisten Fällen haben wir darauf auch gar keinen Einfluss. Dies ist der Punkt an dem sich der Fachkräftemangel wirklich negativ auswirkt.

Damit wir aber jetzt eine Lösung finden und nicht irgendjemanden einstellen, müssen wir noch weitere Kennzahlen anschauen. Wir möchten ja auch in dieser Situation einen guten Informatiker einstellen.

Nummer 2: Die Selektionsquote

Die zweite Größe bei unserer Überlegung heißt Selektionsquote. Die Selektionsquote ist der Anteil aus der Gesamtzahl der Bewerberinnen und Bewerber, für den man tatsächlich eine Stelle hat. Deshalb steht sie in direktem Zusammenhang mit unserer Basisrate.

Wir möchten für das Beispiel aus zwölf Bewerbern (vor Fachkräftemangel) drei aussuchen und einstellen. Das entspricht einer Selektionsquote von 25%. Im Fachkräftemangel haben wir nur sechs Bewerber, müssen aber auch drei einstellen, das heißt, wir haben weniger Auswahl, die Selektionsquote steigt auf 50 %. 

Und jetzt wird es spannend:

Wenn wir die Basisrate vor dem Fachkräftemangel und jetzt vergleichen, sehen wir etwas bemerkenswertes.

Bild 3: Basisrate und Selektionsquote (Auswahl). Oben: kein Fachkräftemangel. Unten: Wenig geeignete Bewerberinnen.

Oben im Bild liegt die Basisrate noch bei 75%, unten im Bild sieht man direkt die Effekte des Fachkräftemangels. Es gibt weniger Bewerber und die Basisrate ist auf 25% gefallen.

Durch die hohe Basisrate oben mit der niedrigen Selektionsquote ergibt sich folgendes: Allein wenn Sie würfeln würden, könnten Sie Ihre drei geeigneten Kandidaten einstellen. Rein statistisch ist die Wahrscheinlichkeit ganz gut, dass allein durch Zufall mehr als zwei von drei neuen Mitarbeitern geeignet sind.

In dem zweiten Beispiel in dem die Basisrate bei 25% und die Selektionsquote bei 50% liegt, (Sie brauchen ja drei neue Mitarbeiter, haben aber nur sechs Bewerber) ist es jedoch sehr viel unwahrscheinlicher allein durch Zufall einen geeigneten Mitarbeiter zu identifizieren. Noch dazu haben wir insgesamt weniger Bewerber und weniger wirkliche Auswahlmöglichkeiten.

Sie haben nur sechs Bewerber und müssen davon drei einstellen. Von den sechs sind auch nur einer und ein halber geeignet. In unserem Beispiel hatten Sie Pech und haben ausschließlich ungeeignete Bewerber erwischt.

Sie sehen: Fachkraeftemangel macht gute Personalauswahl wichtig.

Nummer 3: Die Qualität des Auswahlverfahrens

Nun ist es aber so, dass Sie im Gegensatz zu unserem Beispiel (hoffentlich) nicht auswürfeln wen Sie einstellen. Sie führen Interviews durch, verwenden Tests, stellen Aufgaben, laden zur Probearbeit ein und bewerten so die Eignung ihrer Bewerber.

Und jetzt wird es noch einmal technisch:

Die Genauigkeit mit der unsere Vorgehensweise geeignete Personen bestimmt, bezeichnet man als prädiktive Validität. Das ist das Maß für die Qualität der Auswahl, also die „Gültigkeit der Vorhersage“.

Bild 4: Basisrate, Selektionsquote und Validität der Auswahl.

In unserem Szenario gehen wir wieder von Basisrate und Selektionsquote wie im ersten Beispiel aus, aber zusätzlich betrachten wir ein besonders gutes Auswahlverfahren. Es hat eine Validität von 0.9. Die 0.9 ist ein sogenannter Korrelationskoeffizient und Korrelationen variieren von minus eins bis plus eins. Null ist in der Mitte, das ist wie Würfeln, der Zufall.

Null heißt, dass zwei Dinge nichts miteinander zu tun haben. Wenn meine Auswahl nichts damit zu tun hat, wie gut meine Mitarbeiter später arbeiten, dann ist der Zusammenhang laut Korrelationskoeffizient: NULL. Dann kann ich mir die Auswahl sparen und Würfeln.

Ein Wert von 0.9 ist also schon eine besonders gute Auswahl.  Ein so gutes Verfahren ermöglicht uns zwischen allen Bewerbern fast nur die geeigneten zu identifizieren und ausschließlich diese einzustellen. Sie können hier im Beispiel sogar von 12 Bewerbern 6 einstellen und treffen nie daneben.

In der Realität sind die Validitäten von Bewerbungsgesprächen leider nie so hoch. Die Validität dieser Auswahlform wird von Experten auf ungefähr 0.4 geschätzt. Auch wenn es die am weitesten verbreitete Vorgehensweise ist.

So und jetzt kommt die gute Nachricht:

Generell gilt: Eine höhere Validität führt zu einer besseren Erfolgsquote.

Und auf diese Qualität haben wir einen sehr großen Einfluss! Wir bestimmen schließlich, wie wir vorgehen.

Schon 1939 entwickelten die Forscher Taylor und Russel eine Formel, mit der man berechnen kann, welchen Einfluss die drei Kennzahlen haben und wie Sie für ihren Erfolg die richtigen Schlüsse daraus ziehen können. Die Tabellen aus denen man Erfolgsquoten für die verschiedenen Kombinationen lesen kann wurden als die „Taylor-Russel Tafeln“ bekannt.

Die Lösung

Die Tafeln zeigen uns die Erfolgsquote von verschiedenen Vorgehensweisen bei unterschiedlichen Rahmenbedingungen:

Bild 5: Tabelle 1: Beispiele für Erfolgsrechnungen unterschiedlicher Szenarien.

In dem ersten Szenario mit bereits vielen geeigneten Personen unter den Bewerberinnen und Bewerbern und einer Selektionsquote von 50% führt unser unstrukturiertes Interview zu einer zufriedenstellenden Erfolgsquote von 81%.

Wenn jedoch nun (wie in unserem Beispiel zum Fachkräftemangel) sich kaum noch geeignete Kräfte bewerben, sinkt unsere Erfolgsquote drastisch bis auf ca. 35%. Das ist kaum besser als Würfeln. Sie würden wahrscheinlich mindestens einen ungeeigneten Bewerber bei drei neuen Mitarbeitern einstellen.

Die beste Möglichkeit,  dem entgegenzuwirken ist die Kombination mehrerer Methoden, die aufeinander aufbauen und so eine gesamte Validität der Vorgehensweise zu erreichen. Die müsste dann schon bei 0.8 liegen um ansatzweise wieder an die Erfolgsquote mit einer besseren Basisrate ranzukommen.

Und das funktioniert hier im Fachkräftemangel auch nur bedingt, denn selbst mit einem sehr guten Verfahren können Sie nicht mehr geeignete Bewerber aus einer Bewerbergruppe herausholen, als drin sind. In unserem Beispiel, siehe Bild 3, waren das 1 und ein halb geeigneter bei sechs Bewerbern. 

Die anderthalb finden Sie treffsicher heraus, aber mehr auch nicht. Sie können also, wenn Sie ein hochvalides Verfahren nutzen, sicher sein, dass Sie niemanden übersehen haben und wissen dann, dass Sie noch eine Stellschraube bedienen müssen.

Wenn die Basisrate 25% ist, können Sie immer nur 25% der Bewerber einstellen. Das sind die gut geeigneten. Wenn Sie also 3 neue Mitarbeiter brauchen, müssen Sie so lange trommeln, bis sie 12 Bewerber haben. Nur dann können Sie drei geeignete einstellen. Und mit einem treffsicheren Instrument können Sie die identifizieren.

Denn: Fachkraeftemangel macht gute Personalauswahl wichtig. 

In Ihrer Taylor Russel Tafel stünde dann:

Basisrate: 25%

Selektionsquote: 25% (das muss so sein, wie wir gelernt haben)

Validität: .9 (wir strengen uns richtig an und nutzen einen sehr guten Auswahlprozess wie in Bild 4)

Resultat: 76,7% Trefferquote.

Abschließend lässt sich sagen, dass die aktuelle Situation des Arbeitsmarktes die Personalauswahl in allen Unternehmen vor Herausforderungen stellt und gute Diagnostik Ihr bestes Mittel ist diese zu bewältigen.

Wer sich die Erfolgsquoten für verschiedene Kombinationen von Basisrate und Validität  selbst einmal anschauen möchte, kann hier in der Originalstudie von Taylor und Russel, die Tabellen mit allen möglichen Kombinationen durchschauen.

Hinweise zu Validitäten von verschiedenen Verfahren gibt es hier.

Nur eins noch zum Schluss, damit das Thema insgesamt nicht zu einfach wird:

Eignung ist nicht etwas, was entweder ganz oder gar nicht vorhanden ist. Eignungsunterschiede sind abgestuft. Eignung geht von gar nicht über ein bisschen, ein bisschen mehr, noch ein bisschen besser eignet immer weiter bis zu  „Wow, wenn ich von diesen Mitarbeitern mehr hätte, dann würde mein Geschäft wirklich brummen“. Das macht es aber nicht einfacher, sondern viel schwieriger die richtigen neuen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auszuwählen. Denn manchmal werden Sie die Lücken erst nach der Probezeit erkennen oder über Jahre gar nicht merken, wie viel Sie selbst dadurch mehr arbeiten mussten. 

Darüber hinaus gibt es laufend weitere Vertiefungen und  Themen rund um Personalentscheidungen und die dazu gehörenden Eignungsbeurteilungen hier auf eignungsdiagnostik.info.

Wir möchten, dass Sie als Unternehmerin oder Unternehmer bzw. als Führungskraft, die Möglichkeit haben, ihren Erfolg durch noch bessere Personalentscheidungen weiter zu steigern. Dafür haben wir unsere in vielfältigen, auch internationalen Einsätzen gewonnene langjährige Erfahrung und nützliche Erkenntnisse aus der Wissenschaft in die Konstruktion unser Online Assessment Systems einfließen lassen:

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