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Warum ich morgen keinen Marathon laufe und was das mit Job-Interviews zu tun hat

Warum ich morgen keinen Marathon laufe…

… ist relativ einfach zu begründen: Ich bin eine leidlich gute Läuferin. Fünf Kilometer absolviere ich mit einer (für mich) zufriedenstellenden Pace. Bei zehn Kilometern wird die Luft – im wahrsten Sinne des Wortes – für mich deutlich dünner. 42,195 Kilometer werde ich nicht schaffen. Ich würde wahrscheinlich nicht das Ziel erreichen. Und wenn ich es erreichen sollte, dann wäre ich im Vergleich zu meinen MitläuferInnen so unterdurchschnittlich, dass man in meinem Fall eher von einem sehr langen Spaziergang – nicht aber von einem Marathon sprechen würde.

Ich laufe also morgen besser keinen Marathon:

Weil mir das Training fehlt!

Was mein nicht gelaufener Marathon mit Jobinterviews zu tun hat

Vermutlich würden mir die meisten Menschen zustimmen:

  • Man läuft keinen Marathon ohne Training, nur weil man regelmäßig spazieren geht
  • Man wird kein Sternekoch, nur weil man gerne isst oder regelmäßig den Freundeskreis bekocht
  • Man ist kein Formel-1-Pilot, nur weil man mit dem Auto ins Büro fährt

Und in aller Regel ist man auch kein/e gute/r InterviewerIn, nur weil man seit Jahren schon mit Bewerberinnen oder Bewerbern spricht.

Oder weil man mal ein Buch dazu gelesen oder ein Training besucht hat. Dennoch agieren die meisten RecruiterInnen oder auch Hiring Manager genauso: „Ich führe seit [hier beliebige, oft hohe Zahl einsetzen] Jahren Bewerbergespräche, ich kann das“.

Aber um Interviews zu führen, bedarf es Fachwissen und Training – und einer guten Anforderungsanalyse. Wenn denn eine fundierte Einschätzung der zu erwartenden beruflichen Leistung das Ziel ist.

Die Anforderungsanalyse – die Pflicht im Personalauswahlprozess

Die Diskrepanz zwischen Wunsch …

Auf das Thema Anforderungsanalyse und das Spannungsfeld zwischen Wissenschaft und Praxis werde ich zu anderer Gelegenheit ausführlicher eingehen.

Nur so viel für den Moment: Die Anforderungsanalyse nach DIN 33430 ist eine „systematische Analyse der Anforderungen und der Motivations- und Demotivationspotentiale der beruflichen Tätigkeiten mit dem Ziel derjenigen Eignungsmerkmalen von Personen, die bedeutsam dafür sind, dass sie die erforderliche Leistung erbringen oder mit dem zu besetzenden Arbeitsplatz, dem Aufgabenfeld, der Ausbildung bzw. dem Studium oder dem Beruf zufrieden sind, sowie der Festlegung der dafür erforderlichen Ausprägungsgrade dieser Eignungsmerkmale“  (Ackerschott, Gantner und Schmidt, 2016, S. 11)  

…und Wirklichkeit

Die meisten Unternehmen arbeiten ohne oder mit nur unzureichenden Anforderungsanalysen. Uwe Kanning, Professor für Wirtschaftspsychologie an der Hochschule Osnabrück, verweist in diesem Zusammenhang auf eine Studie. Sie ergab, dass weniger als ein Drittel der befragten Unternehmen ein explizites Anforderungsprofil haben, aus dem die zu erfassenden Kompetenzen und deren benötigte Ausprägung hervorgehen (vgl. Kanning, 2017).

Das Risiko was hiermit einhergeht liegt auf der Hand – wenn ich nicht weiß, welche Fähigkeiten in welcher Ausprägung tatsächlich (in Abgrenzung zum individuellen Wunsch des Hiring Managers o.a.) benötigt werden, werde ich nicht erkennen können, ob die in Betracht kommende Person geeignet ist oder nicht. Oder ob nicht bei mehreren zur Auswahl stehenden Personen andere KandidatInnen besser geeignet sind. Ich muss mich darüber hinaus auch ehrlich fragen, was an der konkreten beruflichen Tätigkeit in meinem Unternehmen motivierend oder auch demotivierend ist. Nur so kann ich vermeiden, dass die eingestellte Person unzufrieden wird oder ihre vorhandenen Fähigkeiten nicht adäquat einsetzen kann. 

Im Übrigen reicht es nicht, einmal eine Anforderungsanalyse zu machen und diese dann langfristig zu nutzen. In der Regel ändern sich im Laufe der Zeit interne und externe Rahmenbedingungen, was oftmals auch eine Auswirkung auf die Anforderungen hat. Ein regelmäßiger Check ist demnach mehr als sinnvoll.

Natürlich kann man so eine Anforderungsanalyse sehr umfangreich gestalten und dafür viel Zeit und auch Geld (z.B. durch das Hinzuziehen von externen ExpertInnen) in die Hand nehmen. Man kann aber auch im Kleinen beginnen und kommt bereits dann zu deutlich besseren Ergebnissen als wenn man es bleiben ließe.

Um eine Vorstellung zu bekommen, wie ein Anforderungsprofil (hier EinkäuferIn aus dem Einzelhandel) aussehen kann, bediene ich mich eines Beispiels aus dem sehr empfehlenswerten Buch Jobinterviews professionell führen von Christof Obermann und Marc Solga (2018). Die unten dargestellte Tabelle findet sich auf Seite 13f. 

Anforderungsanalyse zu einer Einkäuferin aus dem Einzelhandel, Beispiel aus dem sehr empfehlenswerten Buch Jobinterviews professionell führen von Christof Obermann und Marc Solga (2018). Die  dargestellte Tabelle findet sich auf Seite 13f.

Jobinterviews professionell führen von Christof Obermann und Marc Solga (2018, 13f)

Dem verdichteten Anforderungsprofil vorangegangen sind Analysen der Zukunftsanforderungen und der Unternehmensstrategie, sowie Critical-Incidents (CI) Workshops. 

Eignungsdiagnostische Verfahren – die Kür

Wer die Wahl hat, hat die Qual – auch im Einsatz der Methoden

Wenn es tatsächlich eine gute Anforderungsanalyse gibt, steht man ab einem bestimmten Punkt vor der Herausforderung, diese in ein Interview zu übersetzen. Ein Interview, in dem man einen realistischen Eindruck der vorhandenen Fähigkeiten gewinnen kann..

Ich setze hierbei voraus, dass man sich für die Methode Interview entschieden hat. Die DIN 33430 unterscheidet insgesamt zwischen fünf Verfahrenskategorien:

  • Dokumentenanalyse (z.B. Analyse/Interpretation von Zeugnissen oder Referenzen, Sichtung des CVs) (die in aller Regel immer stattfindet, typischerweise aber nicht den Ansprüchen der DIN genügend. Aber auch das ist einen eigenen Artikel wert)
  • mündliche direkte Befragung (z.B. das Interview mit KandidatInnen oder ein Gespräch mit ReferenzgeberInnen)
  • Verfahren zur Verhaltensbeobachtung und Verhaltensbeurteilung (z.B. Rollenspiele oder Präsentationsübungen)
  • messtheoretisch fundierte Fragebogen (z.B. Persönlichkeitsfragebogen)
  • messtheoretisch fundierte Tests (z.B. Intelligenz- oder Wissenstest)

(vgl. Ackerschott, Gantner & Schmitt, 2016, S. 40 f.)

Jedes dieser Verfahren hat – sofern die Qualitätsstandards in Methode und Durchführung berücksichtigt werden – seine Berechtigung, wobei nachvollziehbar ist, dass nicht jedes Verfahren für jede zu besetzende Position in Frage kommt.

   

Das Interview in der Personalauswahl

Die DIN 33430 definiert mündliche Befragungen folgendermaßen: Sie sind „[…] mündliche Verfahren der Eignungsdiagnostik, bei denen auf der Grundlage eines zielgerichteten, anforderungsbezogenen direkten Gespräches zwischen Kandidatinnen und Kandidaten oder Dritten (z.B. Referenzgeberinnen und -gebern) einerseits und trainierten Interviewer/-innen andererseits eine regelgeleitete Beurteilung der Ausprägung von Eignungsmerkmalen durch Interviewer/-innen und ggf. Beobachter/-innen erfolgt. Die mündliche Befragung von Kandidatinnen und Kandidaten kann auch realistische Schilderungen der angestrebten Tätigkeit umfassen und Zeit für Fragen der Kandidatinnen und Kandidaten vorsehen“ (Strobel, A., Franke-Bartholdt, L. & Kersting, M., 2017, in: Personalauswahl kompetent gestalten S. 68)

Das Interview als Methode der mündlichen direkten Befragung wird häufig genutzt, ist effizient, kann richtig durchgeführt die zu erwartende Arbeitsleistung vergleichsweise gut vorherzusagen und erfährt auch von Seiten der KandidatInnen hohe Akzeptanz. Wahrscheinlich auch, weil die Methode eine überdurchschnittliche hohe Verbreitung hat, denn nahezu jedes Unternehmen setzt Interviews an irgendeiner Stelle des Personalauswahlprozesses ein.

Warum ein Training machen nicht automatisch im Training sein bedeutet

Wer aufmerksam die angegebene Definition von mündlichen Befragungen gelesen hat, dem wird vielleicht – insbesondere nach meiner Einleitung in diesen Text – die Formulierung der trainierten Interviewer/-innen aufgefallen sein.

Nun hört man aus den HR- wie auch aus den Fachabteilungen gerne ein „Ich habe mal ein Training zu Bewerbungsgesprächen gemacht“. Abgesehen davon, dass ich eine Abneigung gegen das Wort Bewerbungsgespräch habe, zeigt das erst einmal eins, nämlich dass die Person sich in der Vergangenheit mit dem Thema Interviewführung auseinandergesetzt hat. Sie hat ein Training gemacht – es bedeutet nicht zwangsläufig, dass sie auch im Training (im Sinne von „in Übung“) ist, oder dass das besuchte Training qualitativ hochwertig war. Und das ist der Knackpunkt: Für eine gute Interviewführung bedarf es methodischer Kompetenz, Konsequenz (zu verlockend ist es in den Plausch abzudriften oder dem Bauchgefühl das Ruder zu überlassen) und ganz viel Training.

Ich schreibe diese Zeilen kurz nach Teil 4 eines vierteiligen Trainings zu Anforderungsanalyse und Einstellungsinterviews von und mit Philip Winter. Dieses Training zeichnete sich unter anderem durch eine gelungene Mischung aus Theorie und Praxis aus. Und obwohl ich mich selber für sensibilisiert, informiert und geschult halte, habe ich währenddessen oft gedacht, dass ich mehr trainieren muss. Und damit meine ich die konkreten Methoden der Gesprächsführung – nicht den Umstand, dass ich selber relativ häufig an Interviews teilnehme. Das alleine macht es leider noch nicht aus.

Die erste Falle in die beinahe jede/r InterviewerIn ohne Übung oder Konzept stolpert, ist die, so genannten traditionellen Fragen zu stellen, die in der Regel zu sozial erwünschten und meistens vorbereiteten Antworten führen. Zu nennen sind z.B. „Erzählen Sie was von sich!“, „Was sind denn Ihre Stärken oder Schwächen?“ oder „Welche Hobbies haben Sie?“. Ich verstehe das Bedürfnis solche Fragen einzusetzen – sei es als Eisbrecher oder aus persönlichem Interesse.

Aber man sollte sich bewusst sein, dass die Antworten nicht für die Beurteilung eines Kandidaten oder einer Kandidatin taugen. Und versucht doch einmal die Antworten auf diese Fragen – sofern man sie gerne stellen möchten – nicht in die Einschätzung der Eignung einfließen zu lassen. Das ist kaum möglich. Gespräche, die so geführt werden, haben eine Validität, die knapp über null liegt. Würfeln dürfte einen ähnlichen Erfolg bringen (vgl. Obermann C., & Solga M., 2018, S. 18).

Oder sogar darunter.

Ähnlich wenig Aussagekraft haben Stressinterviews oder Provokationen in Interviews mit dem Ziel, die Reaktion zu interpretieren und einzuschätzen. Nicht, weil das nicht grundsätzlich möglich wäre, sondern weil die Wenigsten von uns dazu ausgebildet sind, eine korrekte Interpretation abzugeben. HobbypsychologIinnen werden z.B. diverse Interpretationen für ein Blinzeln finden: Nervosität, Wut, Unsicherheit, angestrengtes Nachdenken und weitere Auslöser sind denkbar und auch möglich. Nicht ohne Grund sind diese aus polizei- und geheimdienstlichen Verhören stammenden Methoden in der Vergangenheit Teil einer umfangreichen Ausbildung gewesen (vgl. Obermann C. & Solga M., 2018, S. 19).

Neben den bereits genannten weniger geeigneten Fragetypen im Kontext von Jobinterviews gibt es Fragetypen, die sich als tauglich und valide erwiesen haben. Hierbei sollten mit Blick aus das Interview insgesamt folgende Aspekte berücksichtigt werden: 

  • Allen KandidatInnen werden die gleichen Fragen in der gleichen Reihenfolge gestellt
  • Die Fragen sind, nach den abgeleiteten Kompetenzen aus der Anforderungsanalyse, strukturiert.
  • Je abzufragender Kompetenz werden mehrere Fragen gestellt, um die Eindrücke gegen die Zufälligkeit einzelner Antworten abzusichern.
  • Wenn möglich werden mehrere InterviewerInnen eingesetzt. Ein Abgleich der Antworten soll erst nach der jeweiligen Auswertung erfolgen.

So schreiben Obermann C. & Solga M. auf S. 44. Und so steht es auch in der DIN 33430 zur Eignungsdiagnostik.

Im Folgenden gehe ich kurz auf biografiebezogene und situative Fragen als geeignete Fragetypen ein. Da diese aber logischerweise nicht allein im Raum stehen, sondern in den Kontext eines Interviews eingebettet sind, möchte ich kurz eine Struktur empfehlen, die Philip Winter im bereits genannten Training vorgestellt hat.

Die Struktur orientiert sich an gängigen Modellen, kommt jedoch etwas praxistauglicher daher. So wird z.B. in der Literatur empfohlen, auf Nachfragen nicht zu antworten – was jedoch noch einmal eine Stufe schwieriger ist. Denn auch dabei müssen sich ja sowohl Interviewer als auch Interviewte wohl fühlen.

  • Gesprächsbeginn // 5 Min.
  • Selbstvorstellung des/der KandidatIn // 5-10 Min.
  • Freie Fragen (diverse Fragetypen) // 10 Min.
  • Berufsinteressen, Berufs- und Organisationswahl // 5-10 Min.
  • Biografiebezogene Fragen // ca. 10 Fragen // 25 Min.
  • Realistische Tätigkeitsinformation // 15 Min.
  • Situative Fragen // ca. 8 Fragen // 10 Min.
  • Gesprächsabschluss // 5 Min.

(Philip Winter im Training Anforderungsanalyse und Einstellungsinterviews, Januar 2021) 

Biografiebezogene Fragen

Der biografische Ansatz stellt die zuverlässigste Methode dar und bietet die Möglichkeit, das Potential von KandidatInnen bestmöglich einzuschätzen – sofern die Fragen konsequent eingesetzt und ausgewertet werden (vgl. Obermann C. & Solga M., 2018, S. 27).

Wie alle Methoden hat auch diese keine uneingeschränkte Aussagekraft, in diesem Fall vor allen Dingen deswegen, weil Menschen ihre Kompetenzen und auch Persönlichkeitseigenschaften ein Leben lang weiterentwickeln können oder sich ihr Verhalten nachhaltig durch Umwelteinflüsse wie Schicksalsschläge verändern kann (vgl. ebd.).

Biografiebezogene Fragen umfassen dabei folgende Bereiche: Kognitive Kompetenzen, Sozialkompetenzen, Eigenmotivation, Persönlichkeit, Arbeitsstil, Führung und unternehmerische Kompetenzen. Einen umfangreichen Katalog biografiebezogerner Fragen liefert dabei das bereits mehrfach zitierte Buch Jobinterviews professionell führen

Situative Fragen

Bei situativen Fragen stellt der/die InterviewerIn dem/der KandidatIn jobbezogene und hypothetische Fragen, bei der sich eine Person in die Situation hineinversetzen und angeben soll, wie sie sich verhalten würde. Situative Fragen werden vor dem Interview im Rahmen der Anforderungsanalyse und idealerweise auf Basis der Critical Incidents entwickelt. Das Risiko in der Bewertung der Antworten liegt darin, dass Praxis und Theorie nicht unbedingt miteinander übereinstimmen müssen. Die meisten Führungskräfte wissen z.B. nur allzu gut, was eine adäquate Antwort auf die Frage ist, wie sie Sachverhalt XY im Kontext eines MitarbeiterInnengesprächs adressieren würden. Ob sie das Verhalten in der Praxis weitestgehend stabil auch zeigen, steht erfahrungsgemäß auf einem anderen Blatt (vgl. Obermann C. & Solga M., 2018, S. 21 ff).

Nichtsdestotrotz haben situative Fragen ihre Berechtigung, da wissenschaftliche Untersuchungen belegen, dass wer in der Theorie schon nicht erläutern kann, wie er eine Aufgabe lösen würde, verfügt auch oft in der Praxis nicht über die notwendige Kompetenz (vgl. ebd., S. 22).

Wenn man sich nun – auf Basis seines Anforderungsprofils – einen Fragenkatalog zusammengestellt hat, gilt es, die Fragen auch richtig zu stellen und adäquat nachzufragen, sofern Aspekte offen geblieben sind.

In der Theorie klingt zum Beispiel folgender Sachverhalt überzeugend und einfach: Fragen werden in der Regel offen gestellt. Geschlossene Fragen fungieren als Filterfragen. Also z.B. „Haben Sie bereits MitarbeiterInnen geführt / Projekte geleitet / …“. Wird die Frage bejaht, so folgen offene Fragen zu den jeweiligen (in der Anforderungsanalyse als relevant definierten) Merkmalen. Ich selber beobachte bei mir, dass ich in Momenten, in denen ich unaufmerksam oder nicht gut vorbereitet bin, dazu neige Fragen geschlossen zu stellen oder einen Teil der Antwort bereits mitzuliefern.

Hier helfen nur Konsequenz, Übung und Vorbereitung. Gleiches gilt auch beim Nachfragen in Interviewsituationen.

Nicht immer liefert mir die Antwort eines/einer KandidatIn alle Informationen, die ich benötige um eine Antwort vollständig bewerten zu können. Hier empfiehlt es sich mit der so genannten STAR(T)-Methode zu arbeiten: Situation, Task, Action, Result, (Transfer) (ebd., S. 54).

STAR INTERVIEWFRAGEN

    

Fazit

Ich merke beim Schreiben dieser Zeilen, dass mir zu jedem Thema noch viel mehr einfällt und ich auch noch unzählige Bücher und Beiträge zu den Themenfeldern empfehlen könnte. Im Wesentlichen geht es mir aber um eines: Gute Interviews mit KandidatInnen schüttelt man sich nicht aus dem Ärmel. Wenn ich z.B. traditionelle Fragen stelle und nicht bereit bin, mich mit Methoden der Interviewführung auseinanderzusetzen, dann laufe ich mit hoher Wahrscheinlichkeit Gefahr, dass nicht die Person den Job bekommt, die am besten geeignet ist, sondern die, die am besten zu meinen Biases passt. Wer noch überzeugt ist, es auch ohne Training und Übung zu können, dem empfehle ich (bei mehr Zeit) Schnelles Denken, langsames Denken oder (wenn`s schneller gehen muss) Die Kunst des klaren Denkens. Biases sind überall und sie beeinflussen unsere Entscheidungen jeden Tag. Auch in der Personalauswahl. Eignungsdiagnostik ist ein probates Mittel um Biases zumindest stellenweise in den Griff zu bekommen. Was übrigens nicht bedeutet, dass Bauchgefühl im Recruiting gar keine Berechtigung hätte – aber auch das ist einen eigenen Artikel wert (und in dem befasse ich mich dann auch mit dem Mantra „Hire for Attitude, Train for Skills“). 

  

Quellen:

Ackerschott, H., Gantner, N. & Schmitt, G. (2016). Eignungsdiagnostik. Qualifizierte Personalentscheidungen nach DIN 33430 (1. Aufl.). Berlin, Wien, Zürich: Beuth Verlag GmbH

Kanning, Uwe (2017, Feb.02). Anforderungsanalyse: Denn sie wissen nicht, wen sie suchen. Abgerufen 16. Jan. 2021.

Strobel, A., Franke-Bartholdt, L. & Kersting, M. (2017). Eignungsinterviews/direkte mündliche Befragungen. In: Diagnostik- und Testkuratorium (Hrsg.) Personalauswahl kompetent gestalten: Grundlagen und Praxis der Eignungsdiagnostik nach DIN 33430 (S. 66-83). Berlin: Springer.

Obermann, C., Solga, M. (2018): Jobinterviews professionell führen. Über 400 Interviewfragen für die erfolgreiche Bewerberauswahl (eBook), Wiesbaden: Springer Gabler.

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